Ветра метастратегий перестрахования

Ветра мета стратегий перестрахования.
Или заметки о ноябрьских деловых встречах перестраховщиков 20-22 ноября 2006г. в Москве.

В. Веретнов

Однажды один мудрец для разумного поведения в повседневной жизни попросил трех вещей у всевышнего: силу, чтобы сделать все, что от тебя зависит для преодоления трудностей, терпения - перенести те обстоятельства, на которые вы не в силах повлиять, мудрости чтобы отличать одно от другого.
В перестраховании как в специфичном, но все же бизнесе, жизнь течет своим чередом, своим руслом или по своим законам, где интересы и ожидания собственника иногда и в чем-то схожие с интересами менеджера и персонала удовлетворяются через удовлетворения интересов или ожиданий клиентов. Эти законы регулируют три стратегии нашего поведения:
А) стратегия развития корпоративного управления;
Б) стратегия развития продукта, услуги или портфеля продуктов, услуг;
В) стратегия развития рынка.
Если на первые две мы имеем возможность непосредственного, существенного влияния и мы можем занимать активную позицию в управлении бизнес-процессами, разработке продуктов и сервиса, то в последней, наша позиция реактивная, наше влияние ограничено другими заинтересованными сторонами и в частности органами государственного регулирования.
И в том и в другом случае нам приходится взаимодействовать, принимая при этом не только текущие операционные решения, но и решения стратегические, т.е. те которые связаны с нашей текущей и будущей конкурентоспособностью. Эффективность нашего взаимодействия зависит от двух факторов это от внутренних взаимосвязей с соответствующей организационной системе иерархией и внешних взаимоотношений и оценке нас внешней средой, заинтересованными сторонами. При этом, нам неизбежно приходится сталкиваться с разработкой идеальных или как еще сейчас называют мета стратегий системы корпоративного управления, продукта и рынка с тем, чтобы как корабль в море, в непогоду сбиваясь с курса по приборам определяет свое местонахождение и свой курс, с учетом обработки свежих данных принимать релевантные управленческие решения.
Если сравнить международный рынок перестрахования, с каким-нибудь видом спорта, то одна из аналогий может быть парусная регата.
Для парусных суден, которые участвуют в международной парусной регате перестрахования ветра попутные, сильные и сухие играют роль трехфакторной модели мета стратегий организационного развития, продукта и рынка. Основных альтернатив стратегических решений, в русле которых строится все поведение компании на рынке три:
1. Стоять на месте, рефлекторно реагируя на внутренние и внешние факторы, максимально защищая себя от внутренних и внешних угроз;
2. Развиваться, совершенствоваться выпускать новые продукты выходить на новые рынки, приобретать новые профильные активы или бизнесы;
3. Сокращаться, сжиматься или продаваться, как правило, с одновременным уходом на вырученные деньги либо в другой рынок или бизнес, либо в тот же, но уже в какую-то рыночную или товарную нишу с высокой степенью компетенции компании.

С помощью такого управленческого инструмента как «матрица аутсорсинга» Дмитрия Хлебникова Руководителя центра преобразований ГК «Норильский Никель», если к примеру мы крупная компания с функциональными и территориальными подразделениями, с помощью двухфакторного анализа стратегической важности и нашей компетенции на рынке мы сможем определить что мы оставляем и развиваем, а что продаем и что отдаем на аутсорсинг. Более подробно с механизмом работы данного инструмента можно ознакомиться на сайте www.club-management.org .
Прошедшие в Москве 20-22 ноября 2006 года ноябрьские деловые встречи перестраховщиков, продемонстрировали, что в сфере перестрахования возникло и успешно функционирует устойчивое профессиональное сообщество.
На пленарном заседании выступили авторитетные топ менеджеры перестраховочного рынка, такие как И.В.Алексеев ОСАО «Ингосстрах» со вступительным словом, Иван Бенар, заместитель генерального директора «СКОР» с докладом «Пятая Европейская Директива по автострахованию», Дедиков С.В., СЕО ОАО «Москва Ре» с докладом «стратегия на среднесрочную перспективу», Правдецкий И.А. генеральный директор ООО «Страховой брокер «НАРС» с докладом «Современная практика перестрахования риска «терроризм» и др.
Восемь из десяти докладов были посвящены проблемам управления перестраховочным бизнесом, конкуренции, фазам рынка перестрахования и корпоративным программам развития, итогам и перспективам.
Такое внимание перестраховщиков к данному кругу проблем по нашему мнению не случайно. Ведь за ними стоят финансовая надежность и способность финансово обеспечивать свои перестраховочные обязательства. С другой стороны на форуме присутствовали мелкие и средние компании, которые присматривались к политике крупных операторов первой десятки. Их интересовали не только отдельные предлагаемые программы облигаторного и факультативного перестрахования, но требования и условия приобретения их более крупными компаниями, т.е. другими словами особенности проведения на нашем рынке сделок по слиянию и поглощению.
Алгоритм выбора этих стратегических альтернатив предложенный консультантом по управлению Алексеем Яцыной предельно прост:
1.Определение текущего состояния или фазы системы корпоративного управления компании;
2.Определение фазы рынка;
3.Определение фазы продукта или продуктового портфеля или ассортимента продуктов;
4. Определение того, где мы хотим оказаться через какое-то время?

Бизнес как система выполняет несколько функций. Во-первых – это удовлетворение ожиданий собственника, через удовлетворение ожиданий потребителей. Во-вторых – бизнес все время изменяется, при этом, меняя ожидания собственника и потребителя. В-третьих – он формирует систему по преобразованию ресурсов в продукт. В четвертых – он постоянно пытается предложить новые способы удовлетворения потребителя, совершенствуя при этом продукт. Бизнес как процесс связывает в одну цепочку последовательность стратегических решений, операций начиная с придумывания или заимствования идеи, а затем, применяя соответствующие способы и технологии по преобразованию ресурсов в продукт, создавая структуру, процессы и коммуникации предлагает определенную ценность для потребителя.
Бизнес как процесс развития - это чередование фаз системы управления фазы кризиса несущие как угрозы, так и возможности сменяются фазами развития.
Как показано в таблице №1, функции, количество людей, ключевые вопросы управления, сущность этапов кризиса и развития соответствуют определенным фазам изменения системы управления бизнесом.

Таблица №1 Изменение фаз системы управления бизнесом.
Фазы развития/Признаки Ключевые вопросы управления Компетенции и кол-во людей Этапы кризиса Этапы развития
1. Фаза Что делаем? Кому и что продаем? Продукт и его продажи, 3-10 Бизнес идеи Реализации идеи
2. Фаза Кто делает? Функциональная структура, 25-70 Руководства Реализация функциональной полноты
3.Фаза Как делаем? Процессная структура проектное управление технологии
150-800 координации Реализации процессной полноты
4.Фаза Как продаем? Проектное и сетевое управление
800-1500 Контроля Построение сети
5.Фаза Что самое важное в продукте? Сетевое управление, управление знаниями, ключевыми компетенциями, активное использование аутсорсинга аутстафинга Бюрократии Управление знаниями

Вторая составляющая бизнес стратегии связана с развитием рынка. По определению консультанта Михаила Альперовича, рынок это множество потребителей, акцептующих некоторую ценность как общий для этого множества способов.
Рынок переживает пять стадий:
1. стадия прототипа;
2. стадия признания базовой ценности;
3. колонизация рынка;
4. консолидация рынка;
5. разрушение.
Содержание каждой стадии развития рынка представляет собой следующие характеристики:
1.Стадия прототипа:
- первичное предложение, идея
- энтузиасты инвестируют в свое представление о ценности;
- большое количество не связанных предложений;
- нет инфраструктуры, нет смежных рынков;
- способность генерировать радикальные инновации;
- признание базовой ценности(не обязательно что происходит).
2.Стадия признания базовой ценности:
- признание базовой ценности;
- количественный рост рынка, структуризация спроса;
- издержки переключения для потребителей;
- большое количество предприятий;
- инвестиции в большое количество продуктов базовой ценности;
- высокая способность овеществлять инновации;
- стадия завершается появлением доминирующей модели.
3.Стадия колонизации:
- стадия признания рынком доминирующей модели;
- начинается разрушение рынков предшественников;
- взрывной рост рынка;
- замедляется рост количества новых игроков;
- инвестиции в колонизацию;
- способности к быстрому росту массового производства;
- стадия завершается, когда базовая ценность перестает быть дифференциатором.
4.Стадия консолидации:
- стадия начинается, когда базовая ценность перестает быть дифференциатором;
- слияние и поглощение игроков, уменьшение их количества;
- количественный рост рынка до своего максимума;
- произведение ценности, сегментация рынка, управление брендом;
5.Стадия разрушения:
- «ниши», расслоение рынка;
- уход игроков и замена их на «нишевых»;
- нишевые рынки могут выйти в стадию колонизации, консолидации.
Следующая составляющая бизнес стратегии эта продуктовая и она состоит из четырех фаз: прототип, развитие, зрелость, специализация.
Определение безопасных маршрутов развития бизнеса компании аналогичен движению парусного судна, которым управляют с помощью руля и знаний «ветров метастратегий» как развернуть парус, чтобы курс и скорость движения в порт назначения были оптимальными.
Если говорить о текущей фазе развития нашего рынка перестрахования, то он переживает фазу колонизации. К текущим тенденциям нашего рынка перестрахования можно отнести:
А) рост нетто удержания;
Б) снижение цен на зарубежные облигаторные договора;
В) неограниченные возможности включения в облигаторные договора по входящему перестрахованию;
Г) практическое отсутствие крупных убытков;
Е) размещение на местном рынке, того, что нельзя разместить за рубежом;
Ж) отсутствует возможность построения долгосрочных отношений по факультативным рискам.
В заключении хотелось бы отметить, что безусловную полезность ноябрьских встреч перестраховщиков в Москве можно выразить одной фразой, все больше мнений среди профессионалов представляют международный и наш перестраховочный рынок как некое общество взаимного страхования, где стремление жестко конкурировать и зарабатывать сверхприбыли отходят на второй план. Предназначением этого общества является исповедовать страховую культуру как область знаний необходимую всем без исключения, нести высокое качество в управлении рисками не только страховщикам, но и страхователям. И делать это путем если не создания специализированного крупного перестраховщика, как это было предусмотрено планами Григория Фидельмана для компании «Юнити Ре», то хотя бы на первом этапе признания принципа возмещения крупных убытков за счет специально формируемых в каждой компании резервов на случай непредвиденных обстоятельств и катастрофических убытков от природных катаклизмов сила и частота которых возросли за последнее пять лет в два раза.