Киевский национальный экономический университет им. В.Гетьмана
Старший преподаватель кафедры
страхования Веретнов В.И.
ОСОБЕННОСТИ МАРКЕТИНГА И БРЕНДИНГА ПЕРЕСТРАХОВОЧНЫХ КОМПАНИЙ ПРИ ОКАЗАНИИ ПЕРЕСТРАХОВОЧНЫХ УСЛУГ НА НЕПРОПОРЦИОНАЛЬНОЙ ОСНОВЕ.
В последнее время отечественная экономика, и особенно ее финансовый сектор проходит проверку на выживание в условиях постоянно падающего рынка. Многие маркетинговые инструменты исключаются руководителями, и сокращаются бюджеты, штаты, целые отделы маркетинга и брендинга. Не стала исключением доминирующей кризисной парадигмы и страховая индустрия, а также ее перестраховочная сфера.
Однако, перестраховочный маркетинг и брендинг больше присущ как управленческие инструменты крупным западным профессиональным перестраховщикам таким как Кельнское Перестраховочное общество (Gen Re) Мюнхенское перестраховочное общество, Швейцарское перестраховочное общество. Эти крупные международные компании заботятся о своем имидже бренде, постоянно заказывают маркетинговые обзоры по отечественному страховому и перестраховочному рынку, с тем чтобы учитывать текущие тенденции в своей маркетинговой стратегии.
Что касается непропорционального перестрахования, то эти компании, в виду сложности и большого объема знаний последнего, повышают профессиональный уровень наших перестрахователей организуя специальные мастер-классы, как отдельно так и в рамках международных перестраховочных конференций. Эти мероприятия, особенно отдельные мастер классы обычно бесплатны для перестрахователей, и укрепляют доверие между сторонами, но влекут за собой существенные затраты для организаторов.
В перестраховании, из-за того что отечественный рынок не большой, а нуждающихся в страховании и того меньше, все перестраховщики в основном изучили и знают потребности страховщиков.
Особенностью маркетинга перестраховщиков по непропорциональному покрытию состоит в сочетании с квалифицированной консалтинговой деятельностью. Если риск большой, то они могут дать свою оценку, если необходимо провести сюрвей или дополнительные экспертизы. Если речь идет о защите страхового портфеля по автокаско, то здесь может быть помощь в анализе профиля рисков, страховых сумм, убытков и их сравнение с среднерыночными тарифами, убытками, статистика которых находится у крупных перестраховщиков. Итогом такого анализа обычно является обоснованное, оптимальное предложение о перестраховочной защите на непропорциональной основе.
Последние пять лет наметилась тенденция, когда в роли перестраховщиков выступают отечественные страховые компании, а их клиентами перестрахователями зарубежные страховые компании. Для того чтобы, попасть на зарубежный рынок, отечественному страховщику приходится предлагать условия намного выгоднее, западных профессиональных перестраховщиков. В некоторых случаях особенностью таких продвижений на внешние рынки является привлечение внешнего стратегического инвестора, у которого есть прямой интерес в гармоничном выходе и закреплении на каком-то локальном рынке.
Особенность брендов и брендинга перестраховщиков и их клиентов в последнее время проявляется в участии в перестраховочных встречах (биржах) в Монте-Карло, Баден-Бадене, Москве, Санкт – Петербурге, Киеве. Крупные страховые компании, подчеркивая свою финансовую мощь, становятся спонсорами. Еще одной особенностью перестрахования, как бизнеса основанного на знаниях и отношениях создание не только корпоративных, но и личных брендов истинных профессионалов.
В этой связи, интересна последняя разработка голландского ученого консультанта по эффективному управлению Хьюберта Рамперсада - концепция Аутентичного персонального брендинга. Отличие аутентичного личного брендинга от обычного личного брендинга состоит в том, что в аутентичном происходит согласование, взаимодействие личных, корпоративных и социальных целей с его профессиональным и уникальным предназначением [1].
В сфере непропорционального перестрахования на просторах СНГ сумел себе создать такой аутентичный личный бренд Александр Петрович Артамонов, известный как автор ряда книг по непропорциональному перестрахованию, директор Перестраховочного общества «Москва Ре», среди перестраховочных брокеров можно отметить незаурядный аутентичный личный бренд Георгия Гришина, в сфере управленческих технологий страховщика, перестраховщика Николай Петрович Николенко [2]. Все эти личности занимались не только страхованием, перестрахованием, они преподавали в университете и писали статьи и издавали книги.
В заключении, следует отметить еще одну особенность перестраховщиков занимающихся непропорцией, это универсальность сочетания в своей работе как маркетинговых, брендовых стратегий так и специфических инструментов риск-менеджмента, страхования, перестрахования.
Литератера:
1. Рамперсад Х. «Аутентичный Персональный Брендинг» (Olympys Publishers, Moscow, 2009- 221с.
2. Артамонов А.П. Практика непропорционального перестрахования. – М.: страховое ревю, - 253с.
понедельник, 30 ноября 2009 г.
ОСОБЕННОСТИ БУХГАЛТЕРСКОГО УЧЕТА ДОГОВОРОВ НЕПРОПОРЦИОНАЛЬНОГО ПЕРЕСТРАХОВАНИЯ
Киевский национальный экономический университет им. В.Гетьмана
Старший преподаватель кафедры
страхования Веретнов В.И.
ОСОБЕННОСТИ БУХГАЛТЕРСКОГО УЧЕТА ДОГОВОРОВ НЕПРОПОРЦИОНАЛЬНОГО ПЕРЕСТРАХОВАНИЯ
В последнее время на отечественном страховом рынке наблюдается рост количества непропорциональных договоров перестрахования по сравнению с пропорциональными. Основной причиной сложившейся ситуации и такой тенденции специалисты страховщики называют существенную экономию общего объема перестраховочных премий при проведении непропорционального перестрахования.
Однако вместе с выгодами экономического характера, непропорциональное перестрахование имеет некоторые особенности бухучета, которые обусловлены его спецификой, игнорирование которых приводит к ошибкам, проблемам связанных с искажением отчетности и занижением обязательств по платежам в бюджет. Другими словами, одна из насущных проблем это порядок признания дохода и расхода по премиям в непропорциональных договорах.
Один из рисков, который присутствует при заключении и исполнения облигаторного договора на базе эксцедента убытка является недобор годового объема оригинальной премии. Предположим по автокаско, а объем минимальной депозитной премии, которая соотносится с годовым объемом ответственности и запланированным сторонами депозитной премией. Например, если объем премии по автокаско в перестраховом соглашении сторон определен и составляет 50млн.грн., а депозитная премия 5млн.грн., а ставка премии к перерасчету составляет 12%.
Если перестрахователь был точен в своих прогнозам по объему премий, то ему придется заплатить еще 1млн.грн., если же он перевыполнил план по подписанной премии, ему придется заплатить еще больше. Однако, если предположим, с наступлением финансового кризиса он недобрал, то это значит что непропорциональное перестраховочное покрытие ему обошлось значительно дороже чем он ожидал, что налоговыми органами может трактоваться как занижение налогооблагаемой базы.
Для предупреждения возможных претензий со стороны налоговой администрации, бухгалтера страховых компаний прописывают свою профессиональную добросовестность в «Учетной политике страховой компании», где требование осмотрительности предполагает с большей готовностью признавать расходы и обязательства, чем возможных доходов и активов, вместе с применением метода равномерного признания расхода.
Для предотвращения или выявления финансовых схем с применением непропорционального перестрахования, бухгалтеру, аудитору следует учитывать адекватность размеров рисков прямого и перестраховочного покрытия применяемых тарифов со среднерыночными ставками непропорционального покрытия.
В заключении, нужно отметить, что отечественная практика бухгалтерского учета договоров непропорционального перестрахования может избежать разногласий с аудиторами, налоговой инспекцией в следствие перехода на международные стандарты бухгалтерского учета и отчетности. Такой переход может быть осуществлен на основании решения органов государственной власти.
Старший преподаватель кафедры
страхования Веретнов В.И.
ОСОБЕННОСТИ БУХГАЛТЕРСКОГО УЧЕТА ДОГОВОРОВ НЕПРОПОРЦИОНАЛЬНОГО ПЕРЕСТРАХОВАНИЯ
В последнее время на отечественном страховом рынке наблюдается рост количества непропорциональных договоров перестрахования по сравнению с пропорциональными. Основной причиной сложившейся ситуации и такой тенденции специалисты страховщики называют существенную экономию общего объема перестраховочных премий при проведении непропорционального перестрахования.
Однако вместе с выгодами экономического характера, непропорциональное перестрахование имеет некоторые особенности бухучета, которые обусловлены его спецификой, игнорирование которых приводит к ошибкам, проблемам связанных с искажением отчетности и занижением обязательств по платежам в бюджет. Другими словами, одна из насущных проблем это порядок признания дохода и расхода по премиям в непропорциональных договорах.
Один из рисков, который присутствует при заключении и исполнения облигаторного договора на базе эксцедента убытка является недобор годового объема оригинальной премии. Предположим по автокаско, а объем минимальной депозитной премии, которая соотносится с годовым объемом ответственности и запланированным сторонами депозитной премией. Например, если объем премии по автокаско в перестраховом соглашении сторон определен и составляет 50млн.грн., а депозитная премия 5млн.грн., а ставка премии к перерасчету составляет 12%.
Если перестрахователь был точен в своих прогнозам по объему премий, то ему придется заплатить еще 1млн.грн., если же он перевыполнил план по подписанной премии, ему придется заплатить еще больше. Однако, если предположим, с наступлением финансового кризиса он недобрал, то это значит что непропорциональное перестраховочное покрытие ему обошлось значительно дороже чем он ожидал, что налоговыми органами может трактоваться как занижение налогооблагаемой базы.
Для предупреждения возможных претензий со стороны налоговой администрации, бухгалтера страховых компаний прописывают свою профессиональную добросовестность в «Учетной политике страховой компании», где требование осмотрительности предполагает с большей готовностью признавать расходы и обязательства, чем возможных доходов и активов, вместе с применением метода равномерного признания расхода.
Для предотвращения или выявления финансовых схем с применением непропорционального перестрахования, бухгалтеру, аудитору следует учитывать адекватность размеров рисков прямого и перестраховочного покрытия применяемых тарифов со среднерыночными ставками непропорционального покрытия.
В заключении, нужно отметить, что отечественная практика бухгалтерского учета договоров непропорционального перестрахования может избежать разногласий с аудиторами, налоговой инспекцией в следствие перехода на международные стандарты бухгалтерского учета и отчетности. Такой переход может быть осуществлен на основании решения органов государственной власти.
воскресенье, 29 ноября 2009 г.
Андеррайтинговая компетенция страховой, перестраховочной компании как фактор укрепления ее конкурентоспособности.
Андеррайтинговая компетенция страховой, перестраховочной компании как фактор укрепления ее конкурентоспособности.
В.Веретнов
В последнее время, многие страховые, перестраховочные компании повинуясь антикризисной парадигме по снижению уровня затрат, сокращали штаты, увольняли некоторых специалистов: маркетологов, методологов, актуариев, андеррайтеров. Насколько эти решения были обоснованы, покажет будущее – удастся ли этим компаниям за счет таких принятых мер выжить.
Однако, истинной причиной увольнения этой категории специалистов страховой сферы большинство аналитиков считает незнание и неумение и увольняемого и увольняющего доказать свою незаменимость ценность, т.е. проанализировать и сравнить две альтернативы полезности и экономической эффективности работы и увольнения специалиста.
Если же хотя бы одна из сторон будет владеть необходимым инструментарием оценки эффективности труда, то он сможет убедить руководителя не увольнять, так как экономический эффект от работы намного выше ее не выполнения или не качественного выполнения каким-то другим работником по совместительству например с продажами страховых услуг.
Если говорить о маркетинге, то в страховых компаниях просто сводился к нулю маркетинговый бюджет и таким образом уже при планировании закладывался плановый потенциал по дополнительной прибыли. В тоже время, что эта мера приведет к падению, снижению объема продаж и подписанных страховых премий обычно не вспоминалось, тем более что на что свалить – кризис всегда есть возможность.
Другой существенной предпосылкой для увольнения андеррайтеров – отношение к ним как к пассиву, т.е. дополнительной финансовой нагрузке. Однако такое отношение обусловлено может быть обусловлено либо небольшим размером компании, либо обще функциональным этапом развития управления, когда есть два существенных момента платежи и выплаты, все остальное не играет существенной роли. В некоторых случаях такой подход объясняется кептивным характером, или некомпетентностью руководителя страховщика. Таким образом, если взять системный подход в управлении, то любое решение принимается на основе анализа влияния его последствий на величину капитала собственника. Андеррайтинговая деятельность непосредственно связана с изменениями капитала собственника, но о механизмах или инструментах оценки эффективности труда и экономических последствий управленческого решения бывает не андеррайтер, ни директор, ни собственник хоть интуитивно чувствуют, но логически доказать на цифрах не могут, так как не владеют специальным инструментарием.
В отечественной страховой литературе вопросы качества управления рисками освещались в работах: Архиповой А.Н, Бесфамильной, Л.В., Гольштейна, Г.Я., Грызенковой Ю.В., Корнилова И.А., Николенко Н.П., Артамонова А.П.,Цыганова А.А., Черновой Г.В.,Турбиной К.Е., Шахова В.В., Юлдашева Р.Т., Юрченко Л.А., Осадца С.С. Базилевича В.Д., Гаманковой О.А., Татариной Т.В., Нечипоренко В.И., а также в зарубежных работах: Альберт М., Бланд Д., Мескон, М. Хедоури Ф. Хореткотте Х.
Вместе с тем, рассматриваемому нами ракурсу специалистами сферы страхования к сожалению не уделялось отдельного внимания.
Цель нашего небольшого исследования можно определить таким образом: насколько влияет андеррайтинг на конкурентоспособность страховщика, перестраховщика.
Чтобы ответить на этот вопрос нужно сначала дать определение, что же такое андеррайтинг. Здесь нужно заметить, кроме страхования и перестрахования, андеррайтинг также имеет место в инвестиционном бизнесе, это подписка финансовым посредником, инвестиционным банком, фондом, компанией, на ценные бумаги либо для своего портфеля или для размещения их на фондовом рынке.
Андерра́йтинг (англ. underwrite — подписывать) (в страховании) — процесс анализа предлагаемых на страхование рисков, принятия решения о принятии на страхование того или иного риска и определения адекватной риску тарифной ставки и условий страхования.
Андеррайтер — лицо, уполномоченное страховой компанией анализировать, принимать на страхование (перестрахование) и отклонять все виды рисков, а также классифицировать выбранные риски для получения по ним оптимальной страховой премии. Андеррайтер отвечает за формирование страхового (перестраховочного) портфеля. Он должен обладать необходимыми знаниями и практикой для установления соответствующей степени риска, ставок премии и условий страхования.
Андеррайтер ведущий — специалист в области оценки рисков, уполномоченный страховой компанией на установление/согласование условий принятия на ответственность компании рисков по одному или нескольким видам страхования, организующий работу андеррайтеров.
Андеррайтер главный — специалист в области оценки рисков, уполномоченный страховой компанией на установление/согласование условий принятия на ответственность компании рисков по нескольким видам страхования, координирующий работу службы андеррайтеров.
Андеррайтер старший — специалист в области оценки рисков, уполномоченный страховой компанией на установление/согласование условий принятия на ответственность компании рисков по нескольким видам страхования, координирующий работу андеррайтеров, ведущих андеррайтеров[1].
Мы не случайно привели вместе с определением андеррайтинга, определения основных специалистов, которые с ним занимаются.
Конечно подходы к оценке эффективности андеррайтига в страховой и перестраховочной компании существенно разнятся. Даже если это небольшая перестраховочная компания, кумуляция риска при этом все равно негативно влияет на финансовый результат. Одним из существенных факторов влияющих на конкурентоспособность компании является проработка основного бизнес-процесса – андеррайтинг.
Бизнес-процесс андеррайтинга предусматривает и учитывает:.
Создание системы андеррайтинга страховой компании, его цели и задачи. Функции андеррайтинга: методологическая, практическая, обучающая, контрольная и их реализация в практической деятельности страховой компании.
Виды андеррайтинга в страховании: типовой и специализированный андеррайтинг. Критерии стандартности риска. Понятие типовых условий договора страхования. Порядок проведения андеррайтинга. Ключевые показатели эффективности андеррайтинга.
Андеррайтинговая политика компании. Содержание инструкций по андеррайтингу по различным видам страхования. Порядок расчета страховых тарифов и составления тарифных сборников.
Структура и место подразделений андеррайтинга в организационной структуре компании. Порядок взаимодействия подразделений андеррайтинга и продающих структур страховой компании.
Создание клиентоориентированной системы андеррайтинга в страховой компании. Признаки клиентооринтированного андеррайтинга [2].
Другим важным фактором - качество планирования андерратинговых результатов и их последующей интерпретации и учета. План по уровню андеррайтинговой убыточности может быть завышен или занижен. Андеррайтеры, как наемные работники выстраивают лояльные отношения с директором предоставляя право принятия решения по финансовому плану и затем ответственности за него взять руководителю. Если директор, общаясь затем с другим директором страховой компании, узнает о другой более ответственной со стороны андеррайтера системе планирования, либо меняет свою систему, в зависимости от эффективности контроля со стороны собственника либо увольняет андеррайтера за низкую компетентность. Например, увольнение в кризис происходит в страховой компании в большим портфелем по автокаско, тарифы как вначале года приказом по компании определили, основные риски и исключения исходя из текущего опыта и прогнозов будущей убыточности. Кроме того, основные риски покрыты облигатором, а качественная селекция рисков в соответствии с разработанной андеррайтинговой политикой невозможна из высокой конкуренции и вала страховых платежей по отношению к уменьшенному количеству работников бек офиса, да и не до нее, ведь цель одна лишь бы выжить . В результате андеррайтинговая убыточность растет, но признать это при отсутствии качественного андеррайтинга отважится не всякий директор.
Специалист сферы страхования Хуторянский А.С предлагает пр оценке эффективности труда андеррайтеров использовать методику ключевых показателей эффективности. Кроме того, он приводит классификацию видов страхового андеррайтинга, к которым он относит индивдуальный или портфельный, аналитический и оценивающий, интегрированный и обособленный андеррайтинг. Интегрированный андеррайтинг представляет собой встроенный в процесс продажи блок принятие решения об оценке и условиях принятия риска на страхование. Обособленный андеррайтинг разделяет функции продажи и андеррайтинга, хотя это не всегда целесообразно делать[3]. Наилучшим образом, обособленная подсистема управления андеррайтингом работает в матричных структурах страховой компании, тогда как в иерархичных более эффективна интегрированная структура страхового андеррайтинга.
В перестраховочном бизнесе, особенно среди профессиональных перестраховщиков, где нет вала розничных продаж и урегулирования убытков, андеррайтинг по праву считается основным бизнес-процессом, особенно когда речь идет о факультативном перестраховании крупных и опасных рисков.
В заключении, следует отметить, что как показывает отечественная страховая практика высокая андеррайтинговая компетенция наиболее ценится и является залогом укрепления конкурентных преимуществ пока только в перестраховочной сфере, в большинстве же страховых компаний к андеррайтерам, как и их коллегам по цеху актуариям, методологам в кризисное время относятся как непроизводительным не приносящим пользы затратам. Ситуация может изменится к лучшему, когда из кризиса выйдут победителями страховые компании сохранившие и использовавшие и преумножившие свой андеррайтинговый потенциал, который в конечном итоге позитивно отразился и на финансовом результате и капитале собственника страховщика.
Литература:
1. Андеррайтинг, андеррайтер в страховании. – Википедия, - права доступа - http://ru.wikipedia.org/wiki .
2. Николенко Н.П. Операционное управление или как построить клиенто-ориентированную страховую компанию. – права доступа - http://allinsurance.ru/biser.nsf/AllDocs/ACHEA-7UZJD9170809172
Хуторянский А.С. Формирование профессиональных компетенций работников по управлению рисками в страховых компаниях.- Автореферат, - Москва, -ГУУ, - 2009 – с.21. права доступа -http://www.guu.ru/files/referate/hutoransky.pdf
В.Веретнов
В последнее время, многие страховые, перестраховочные компании повинуясь антикризисной парадигме по снижению уровня затрат, сокращали штаты, увольняли некоторых специалистов: маркетологов, методологов, актуариев, андеррайтеров. Насколько эти решения были обоснованы, покажет будущее – удастся ли этим компаниям за счет таких принятых мер выжить.
Однако, истинной причиной увольнения этой категории специалистов страховой сферы большинство аналитиков считает незнание и неумение и увольняемого и увольняющего доказать свою незаменимость ценность, т.е. проанализировать и сравнить две альтернативы полезности и экономической эффективности работы и увольнения специалиста.
Если же хотя бы одна из сторон будет владеть необходимым инструментарием оценки эффективности труда, то он сможет убедить руководителя не увольнять, так как экономический эффект от работы намного выше ее не выполнения или не качественного выполнения каким-то другим работником по совместительству например с продажами страховых услуг.
Если говорить о маркетинге, то в страховых компаниях просто сводился к нулю маркетинговый бюджет и таким образом уже при планировании закладывался плановый потенциал по дополнительной прибыли. В тоже время, что эта мера приведет к падению, снижению объема продаж и подписанных страховых премий обычно не вспоминалось, тем более что на что свалить – кризис всегда есть возможность.
Другой существенной предпосылкой для увольнения андеррайтеров – отношение к ним как к пассиву, т.е. дополнительной финансовой нагрузке. Однако такое отношение обусловлено может быть обусловлено либо небольшим размером компании, либо обще функциональным этапом развития управления, когда есть два существенных момента платежи и выплаты, все остальное не играет существенной роли. В некоторых случаях такой подход объясняется кептивным характером, или некомпетентностью руководителя страховщика. Таким образом, если взять системный подход в управлении, то любое решение принимается на основе анализа влияния его последствий на величину капитала собственника. Андеррайтинговая деятельность непосредственно связана с изменениями капитала собственника, но о механизмах или инструментах оценки эффективности труда и экономических последствий управленческого решения бывает не андеррайтер, ни директор, ни собственник хоть интуитивно чувствуют, но логически доказать на цифрах не могут, так как не владеют специальным инструментарием.
В отечественной страховой литературе вопросы качества управления рисками освещались в работах: Архиповой А.Н, Бесфамильной, Л.В., Гольштейна, Г.Я., Грызенковой Ю.В., Корнилова И.А., Николенко Н.П., Артамонова А.П.,Цыганова А.А., Черновой Г.В.,Турбиной К.Е., Шахова В.В., Юлдашева Р.Т., Юрченко Л.А., Осадца С.С. Базилевича В.Д., Гаманковой О.А., Татариной Т.В., Нечипоренко В.И., а также в зарубежных работах: Альберт М., Бланд Д., Мескон, М. Хедоури Ф. Хореткотте Х.
Вместе с тем, рассматриваемому нами ракурсу специалистами сферы страхования к сожалению не уделялось отдельного внимания.
Цель нашего небольшого исследования можно определить таким образом: насколько влияет андеррайтинг на конкурентоспособность страховщика, перестраховщика.
Чтобы ответить на этот вопрос нужно сначала дать определение, что же такое андеррайтинг. Здесь нужно заметить, кроме страхования и перестрахования, андеррайтинг также имеет место в инвестиционном бизнесе, это подписка финансовым посредником, инвестиционным банком, фондом, компанией, на ценные бумаги либо для своего портфеля или для размещения их на фондовом рынке.
Андерра́йтинг (англ. underwrite — подписывать) (в страховании) — процесс анализа предлагаемых на страхование рисков, принятия решения о принятии на страхование того или иного риска и определения адекватной риску тарифной ставки и условий страхования.
Андеррайтер — лицо, уполномоченное страховой компанией анализировать, принимать на страхование (перестрахование) и отклонять все виды рисков, а также классифицировать выбранные риски для получения по ним оптимальной страховой премии. Андеррайтер отвечает за формирование страхового (перестраховочного) портфеля. Он должен обладать необходимыми знаниями и практикой для установления соответствующей степени риска, ставок премии и условий страхования.
Андеррайтер ведущий — специалист в области оценки рисков, уполномоченный страховой компанией на установление/согласование условий принятия на ответственность компании рисков по одному или нескольким видам страхования, организующий работу андеррайтеров.
Андеррайтер главный — специалист в области оценки рисков, уполномоченный страховой компанией на установление/согласование условий принятия на ответственность компании рисков по нескольким видам страхования, координирующий работу службы андеррайтеров.
Андеррайтер старший — специалист в области оценки рисков, уполномоченный страховой компанией на установление/согласование условий принятия на ответственность компании рисков по нескольким видам страхования, координирующий работу андеррайтеров, ведущих андеррайтеров[1].
Мы не случайно привели вместе с определением андеррайтинга, определения основных специалистов, которые с ним занимаются.
Конечно подходы к оценке эффективности андеррайтига в страховой и перестраховочной компании существенно разнятся. Даже если это небольшая перестраховочная компания, кумуляция риска при этом все равно негативно влияет на финансовый результат. Одним из существенных факторов влияющих на конкурентоспособность компании является проработка основного бизнес-процесса – андеррайтинг.
Бизнес-процесс андеррайтинга предусматривает и учитывает:.
Создание системы андеррайтинга страховой компании, его цели и задачи. Функции андеррайтинга: методологическая, практическая, обучающая, контрольная и их реализация в практической деятельности страховой компании.
Виды андеррайтинга в страховании: типовой и специализированный андеррайтинг. Критерии стандартности риска. Понятие типовых условий договора страхования. Порядок проведения андеррайтинга. Ключевые показатели эффективности андеррайтинга.
Андеррайтинговая политика компании. Содержание инструкций по андеррайтингу по различным видам страхования. Порядок расчета страховых тарифов и составления тарифных сборников.
Структура и место подразделений андеррайтинга в организационной структуре компании. Порядок взаимодействия подразделений андеррайтинга и продающих структур страховой компании.
Создание клиентоориентированной системы андеррайтинга в страховой компании. Признаки клиентооринтированного андеррайтинга [2].
Другим важным фактором - качество планирования андерратинговых результатов и их последующей интерпретации и учета. План по уровню андеррайтинговой убыточности может быть завышен или занижен. Андеррайтеры, как наемные работники выстраивают лояльные отношения с директором предоставляя право принятия решения по финансовому плану и затем ответственности за него взять руководителю. Если директор, общаясь затем с другим директором страховой компании, узнает о другой более ответственной со стороны андеррайтера системе планирования, либо меняет свою систему, в зависимости от эффективности контроля со стороны собственника либо увольняет андеррайтера за низкую компетентность. Например, увольнение в кризис происходит в страховой компании в большим портфелем по автокаско, тарифы как вначале года приказом по компании определили, основные риски и исключения исходя из текущего опыта и прогнозов будущей убыточности. Кроме того, основные риски покрыты облигатором, а качественная селекция рисков в соответствии с разработанной андеррайтинговой политикой невозможна из высокой конкуренции и вала страховых платежей по отношению к уменьшенному количеству работников бек офиса, да и не до нее, ведь цель одна лишь бы выжить . В результате андеррайтинговая убыточность растет, но признать это при отсутствии качественного андеррайтинга отважится не всякий директор.
Специалист сферы страхования Хуторянский А.С предлагает пр оценке эффективности труда андеррайтеров использовать методику ключевых показателей эффективности. Кроме того, он приводит классификацию видов страхового андеррайтинга, к которым он относит индивдуальный или портфельный, аналитический и оценивающий, интегрированный и обособленный андеррайтинг. Интегрированный андеррайтинг представляет собой встроенный в процесс продажи блок принятие решения об оценке и условиях принятия риска на страхование. Обособленный андеррайтинг разделяет функции продажи и андеррайтинга, хотя это не всегда целесообразно делать[3]. Наилучшим образом, обособленная подсистема управления андеррайтингом работает в матричных структурах страховой компании, тогда как в иерархичных более эффективна интегрированная структура страхового андеррайтинга.
В перестраховочном бизнесе, особенно среди профессиональных перестраховщиков, где нет вала розничных продаж и урегулирования убытков, андеррайтинг по праву считается основным бизнес-процессом, особенно когда речь идет о факультативном перестраховании крупных и опасных рисков.
В заключении, следует отметить, что как показывает отечественная страховая практика высокая андеррайтинговая компетенция наиболее ценится и является залогом укрепления конкурентных преимуществ пока только в перестраховочной сфере, в большинстве же страховых компаний к андеррайтерам, как и их коллегам по цеху актуариям, методологам в кризисное время относятся как непроизводительным не приносящим пользы затратам. Ситуация может изменится к лучшему, когда из кризиса выйдут победителями страховые компании сохранившие и использовавшие и преумножившие свой андеррайтинговый потенциал, который в конечном итоге позитивно отразился и на финансовом результате и капитале собственника страховщика.
Литература:
1. Андеррайтинг, андеррайтер в страховании. – Википедия, - права доступа - http://ru.wikipedia.org/wiki .
2. Николенко Н.П. Операционное управление или как построить клиенто-ориентированную страховую компанию. – права доступа - http://allinsurance.ru/biser.nsf/AllDocs/ACHEA-7UZJD9170809172
Хуторянский А.С. Формирование профессиональных компетенций работников по управлению рисками в страховых компаниях.- Автореферат, - Москва, -ГУУ, - 2009 – с.21. права доступа -http://www.guu.ru/files/referate/hutoransky.pdf
понедельник, 23 ноября 2009 г.
Інформаційні системи управління страховика перестраховика: аутсоринг чи інсорсинг
Інформаційні системи та технології аутсорсинга в розвитку бізнесу страхової перестрахової компанії
В.Веретнов
Вступ: Методологічні аспекти стратегії розвитку страхової компанії або фінансова ефективність інформаційніх систем та технології аутсорсингу у керуванні знаннями, змінами, якістю, організаційним розвитком, їх застосування у конкурентоздатній стратегії та методах ведення бізнесу страхової, перестрахової компанії.
Ключові слова: інформаційні системи управління страховика перестраховика, аутсорсинг.
Анотація
В цій статті автором робиться спроба дослідити питання фінансовой ефективності інформаційних систем та технологій аутсорсингу в різних аспектах розвитку бізнесу страхової компанії, а саме керування знаннями, змінами, якістю, організаційним розвитком, а також виявити взаємозв"язки та взаємозалежність між використанням цих інструментів і конкурентоздатної стратегії та методами ведення бізнесу страхової компанії. Якщо подібні зв"язки та взаємозалежності матимуть релевантний тобто економічно значущий характер, то ми вправі казати не тільки про реєстрацію патенту на новий метод ведення бізнесу, але і набуття довгострокової конкурентної переваги.
Аннотация
В этой работе автором делается попытка исследовать вопросы финансовой эффективности информационных систем и технологий аутсорсинга в различных аспектах развития бизнеса страховой компании, таких как управление знаниями, изменениями, качеством, организационным развитием , а также проследить взаимосвязи и взаимозависимости между использованием этих инструментов и конкурентоспособной стратегией и методами ведения бизнеса страховой компании. Если выявленные взаимосвязи и взаимозависимости окажутся релевантными или экономически значимыми, то можно говорить не только о регистрации патентов на новые методы ведения бизнеса страховой компании, но и приобретение долгосрочного конкурентного преимущества.
Summary
Autor to try research in the article questions financial effectivness of information system and outsourcing technology in deference spheres business development insurance company, such as knowledge management, change management, quality, organization of development, and research dependences, influences between used their instrumentary and competetive strategy, methods conducting business of insurance company. If defenition depences and influances became relevanting, that we can say about registration patents of new methods conducting of business insurance company, when we can to recieve long term competetive benefits.
Вступ
1. Інформаційна система
2. Технологія аутсорсингу
3. Керування знаннями
4. Від керування змінами через систему управління якістю до стійкого організаційного розвитку
5. Конкурентоздатна стратегія, як метод ведення бізнесу
" Не доказывайте, а показывайте, не воссоздавайте, а создавайте, не выражайте, а открывайте"
Клод Симон(1) Лауреат Нобелевской премии по литературе 1985 год.
Велика кількість джерел може залишати наукову спрагу незадоволеною. Щоб уникати хімерного, потрібне чудове співставлення стратегичного і тактичного бачення, з одного боку, а з другого концентрація уваги та енергії дійсно на релевантних речах, а особливо це стосується тих випадків коли мова йдеться по найцікавійший і непередбачуваний страховий бізнес. Який сенс чи наснага в тому що писати, намагатись показати, створювати, відкривати. Чи є міссія дослідника та міссія страхової компанії як теж своєрідного живого організму такими ж значущими. Хто її визначає, та чи можимо ми її змінювати згодом, як змінюємось сами в практиці бізнесу та в процесі навчання, набуття нового досвіду, навичок та вмінь, і як же при цьому бути с проблемами сьогодення, тобто поточною ліквідністю. Може ці питання вирішувати в робочому порядку на інтуітивному рівні, але з"являются нові можливості що відносяться до перспектив розвитку, пов"язані с переходом від ери інформації до ери знаннь і ми мусимо визначатися зі своєю позиціею, тобто якщо ми керівники страхової компанії, то потребуємо відповідної кваліфікації, ознак професійного та соціального лідерства, стратегічної компетенції не тількі в сфері страхових знань, але дисціплин менеджмент освіти до яких крім управлінських - менеджменту, маркетингу, фінансів відносяться комплексна система технологічних, економічних, соціально-психологічних, морально-духовних, правових знань. Адже страховий бізнес будується на довірі, на очікуваннях зовнішньої та внунтрішньої спільноти, тобто кліентів та інвесторів, суспільства,с одного боку, керівництва та персоналу с іньшого. Крімь цього, згодом у міссії страхової компанії, та її керівництва є три ідеї щодо управління розвитком це ідеї послідовності, всеобічної (фінансової та нефінансової) ефективності та тотальної відповідальності. Очевидно, що ці ідеї здібні добре працювати і допомогати відкривати нові можливості, підтримувати баланс духовних і матеріальних законів еволюційного розвитку.Але не завжди модальність перетворюється в дієвий релевантний механізм регулювання гармонійного розвитку страхової компанії,бо для цього потрібно додання мудрісті високої духовно-інвестиційної культури, завдяки якій наше бачення мислення, мовлення, дія, життя, зусилля, турбота та прагнення до духовного самовдосконалення могли б приносити користь і примноження в усіх чотирьох видах загальнолюдських цінностей, тобто матеріальних цінностях, відносинах, здоров"ї та часі. Взірцем і яскравим представником такої культури може бути наш колега страховик і інвестиційний гуру Уорен Бафет(друга позиція в рейтингу найбагатьших людей світу, після Білла Гейтса, в західній прессі дуже багато писали про їх дружні стосунки) СЕО Страхової группи "Berkshire Hathaway".До речі, дуже цікава історія трапилась з ним в початку його бізнес шляху, де він прийшов у нікому невідому починанючу страхову компанію познаймився з її менеджментом, який йому чомусь сподобався, потім він прийняв рішення щодо інвестування грошей у цю страхову компанію, згодом з вартості акції в 19 долларів США зросла до 91800дол.США (2)
В бізнесі інформаційних систем та технологій є дуже потужний напрям який зветься системна інтеграція. Саме спроба домогтися своєрідної системної інтеграції, а в нашому випадку зробити аналіз фінансової продуктивності на базі моделі просторово-часової, комплексно-динамічної системи багатовимірної ефективності та відповідальності є намаганням дослідити взаємоз"вязки інформаційних систем, технологій аутсорсингу та діючої або бажаної конкурентоздатної стратегії, як метода ведення бізнесу страхової компанії.
Інформаційна система
Сучасні страхові компанії, страхові группи чи страхові пули потребують значної підтримки в здійсненні своеї діяльності з боку інформаційних систем до яким можна віднести як апаратне забеспечення, так програмне забеспечення та людей, що управляють та користуються ними.
Сфера інформаційних технологій відноситься до високоскладних напрямів допоміжної діяльності страхової компанії, тому на заході великі страхові компанії укладають угоди з крупними софтверними вендорами на одержання аутсорсингових послуг з приводу інформаційного забеспечення страхової діяльності. В практиці наших компаній інформаційне забеспечення страхової діяльності здійснються двома способами: або придбанням скринькової версії якогось продукта з її подальшою адаптацією, або замовлення написання программного забеспечення щодо задоволення всіх своїх потреб в інформаційному забеспеченні. В цій ситуації ми маємо вирішувати задачу з управлінського обліку: купляємо готове або розробляємо самі, чи продовжуємо використовувати застаріле або впроваджуємо нове більш ефективне. Уявіть собі таку ситуацію, з початку створення бізнесу керівники страхових компаній, поки не пройдена крапка беззбитковості дотримуються режиму жорсткої економії. Згодом, коли бізнес розвивається екстенсивно, тобто з"являються вже головний офіс,філіали, відділення перед керівниками та ІТ директорами постає питання, користування старою інформаційною системою, надалі (ІС), наприклад 1С страхування, чи може замовити і придбати індівідуальну версію наприклад ІС Страхування "Галактика". Отже спробуємо прослідити за впливом на фінансову ефективність релевантних факторів витрат на певному прикладі:
Таблиця №1 Показники ефективності двох альтернатив залишати ІС 1С, або придбання ІС Галактика страхування.
Показник 1 С Страхування ІССтрахування Галактика
Первісна вартість 400000 120000
Залишковий термін експлуатації 3 3
Нарахована амортізація 100000 -
Поточна ликвідаційна вартість 50000 -
Ліквідаційна вартість через три года 0 0
Річні експлуатаційні витрати(обслуговування ремонт) 80000 30000
В цьому випадку ми дотримуємось деяких припущень, а саме що релевантний діапазон часу складає три роки, а обсяг доходу який приносить кожна інформаційна система складає 250000дол.США на рік.
Таблиця №2. Дифференційний аналіз.
Показник Сберігти стару ІС Пидбати нову ІС Диференційованний прибуток
Витрати на утримання ІС 240000 90000 150000
Вартість нової ІС - 120000 -120000
Ліквідаційна вартість старої ІС 50000 - 50000
Усього 290000 210000 80000
Таблиця №3 Аналіз витрат на базі фінансової звітності.
Показник 1 рік зберігти стару ІС 1 рік придбати нову ІС 2,3 рік зберігти стару ІС 2,3 рік придбати нову ІС
Дохід 250000 250000 500000 500000
Операційні витрати 80000 30000 160000 60000
Амортизація 100000 40000 200000 80000
Затрати від реалізації старої ІС - 250000 - -
Прибуток 70000 -70000 140000 360000
Результат від порівняння
80000
70000 -70000 210000 290000
При проведенні диференційного аналізу потрібно приділяти особливу увагу економічній значімісті даних.
Отже в нашому випадку, релевантними є такі дані, як первічна вартість нової ІС, ліквідаційна вартість існуючої ІС, а не релевантними є дохід, та остаточна вартість існуючої ІС.
Технологія Аутсорсингу
Технології аутсорсингу в страховій діяльності в світі набрав актуальності з 90-х років минулого сторіччя. Аутсорсинг, як він набув сучасного значення має діфініцію що це є передання деяких функцій страхової компанії на зовнє постачальникам послуг.Це можуть бути рекрутингові послуги, інформаційні, фінансові та бухгалтерські щодо ведення бухобліку та складання звітності, аудиторські, навчальні послуги. С.О.Каленжян в своій дослідницькій роботі щодо аутсорсингу і делегування повноважень та відповідальності засначав що в умовах посилення конкуренції і розвитку процессів глобалізації ринків та бізнесу технології аутсорсингу набувають релевантності як основні фактори підвищення конкурентоздатності підприємств.(3) В цьому розділі ми спробуємо дослідити яким чином технології аутсорсингу корпоративного навчання підвищують фінансову ефективність страхової компанії. В залежності від етапу розвитку страхова компанія може застасовувати різні форми корпоративного навчання. В малих и середніх компаніях це може бути аутсорсинг корпоративного навчання у вигляді, семінарів, бізнес тренінгів, навчаючого консультування, а в великих компаніях це може бути створений свій навчальний центр підготовки кадрового резерву та підвищення кваліфікації або власний корпоративний університет, в якому є частина що стосується знань пов"язаних з комерційною таємницею, та зовнішня частина здобування знань, яка може віддаватись на аутсорсинг профильному університету.
Якщо дослідити процесс навчального консультування то він складається з шести етапів показаних на малюнку 1.
Процесс навчального консультування
Мал.1 Процесс навчального консультування (4)
Якщо поглянути на практику західних страхових компаній, то вони досить щільно співпрацюють з бізнес-школами, інститутами менеджменту щодо розробки та впровадження корпоративних навчальних программ з ділового адміністрування та спеціалістів безпосередньо страхової галузі. В центрі ядра ціх программ знаходится концепція корпоративного управління на базі делегування повноважень і відповідальності щодо стратегії розвитку та особистого самовдосконалення всіх учасників цього процессу. Серед низки важливих дісціплин цих программ можна виділити наступні:стратегічний менеджмент, управління змінами, управління персоналом, маркетинг, бізнес-планування, фінанси та облік, імідж і діловий етикет, корпоративна культура. Ми бачемо що крім певного фахівця тій чи іншій індустрії, бізнес-школи намагаються формувати нови типи мислення, а саме лідерів бізнесу які не тільки володіють необхідним багажем знань, але його постійно поповнюють новими надходженнями, та найголовніше мають відповідні навички та вміння ефективного його застосування. В наших страхових компаніях випускників программ МВА робить дещо замало. Де яким компаніям вони просто не по кішені, де яки пробують підготовлювати власні кадрові резерви топ менеджерів. Отже питання корпоративного навчання в страхових компаніях за технологіями аутсорсингу пов"язане з попередньою економічною доцільністю, але дуже тяжко уявити і потім підрахувати фінансово-економічний еффект керівниками страхових фірм через поточні проблеми, тим більше коли вони не мають комплексного системного бачення свого теперішнього та майбутнього позіціонування на страховому ринку.
Керування знаннями
В еру знань з її можливостями у сфері інформаційних технологій і систем, очевидно, необхідно визначити різницю між інформаціею та знаннями, між інформацією та данними, і можливо між знанням та мудрістю.Щоб уявити взаємов"язки між ціми термінами звернемось до таб№4.
Таблиця №4 Систематика знань
Показник Технологія Аналогія Страхування Результат Ціль(метафора)
Дані Електронна обробка даних Матеріальні цінності, відносини, здоровья та час Не доведено до кінця діло Нічого не знати
Інформація Управлінська інформаційна система Ризик та вміння ім керувати Ефективність Знати як
Знання Система підтримки приняття рішень, експерта система, штучний інтелект Координація процесу страхування задовольняючи кліентів залишатись самому не в накладі Результативність Знати що
Мудрість Система мудрісті, Система підтримки управління Чому страхування, чому саме в такій спосіб ведення бізнесу? З'ясованість Знати чому
Як бачимо, з таблиці інформацію ми отрумуємо з обробки данних, і цей процес має односторонній характер, тобто ми не можемо аналізючи інформацію отримувати конкретну картину фактів на рівні первісних даних.
Інформацію можна визначити як цілеспрямовану оброблену сукупність данних. Знання мають дві складові, тобто вербальні знання теорій, та невербальні це вміння та навички зокрема в нашому випадку це вміння керувати та коордінувати страхову діяльність.Спостережна модальність знання вторинна щодо успішно досягнутих цілей.Мудрість керівництва компанії в практиці прийнято називати компетентністю, тобто людина знає чому і коли потрібні вибирати ти чи інші цілі а не деякі інші.(5) Здібність поширення страхових знань на суспільство є важливим аспектом управління знань, як приклад можна навести, коли деякі страховикі витрачають час, знання і кошти на підготовку та перепідготовку ризик менеджерів великих компаній тим самим формуючи собі в майбутньому потенційний ринок сбуту комплексних страхових продуктів. Іньша можливість використання інформаційного комьюніті в наступному прикладі, коли одна західна страхова компанія визначала свою позицію на ринку, завдяки проголошенню конкурсу серед кліентів хто з них найде найбійльшу кількість недоліків в роботі страхової компанії. Звісно, така практика має добрий інформаційний ресурс щодо розробки і впровадження стратегії постійного вдосконалення страхової діяльності. В 90-х роках минулого сторіччя в процесно оріентованих організаціях панувала філософія, коли знання та впізнання з виявом їх взаємоз"вязку супроводжувались реінжинірінгом біснес-процесів. Важливим аспектом в керуванні знаннями страхової компанії було і залишається управління робітниками, володіючими знаннями. Високий рівень вмінь і навичок формує в ціх робітниках високоіндівідуалістичні натури, що робляться справжнею проблемою для менеджмента. Інформаційни технології та системи грають ключову роль в перетворенні їх у ефективних командних гравців. При цьому вони виконують низку важливих функцій щодо управління знаннями - придбання чи створення знань, організація знань та застосування їх.
Відштовхуючись від необхідності долати конкуренцію використовуючи новітні інформаційні технології в управлінні знаннями страхові компанії вимушені оцінювати свій поточний розвиток з позицій економічної та ринкової доданої вартості, з урахуванням таких фінансових показників як,"ROI,ROA,ROE".(6)
Від керування змінами через систему управління якістю до стійкого організаційного розвитку
На світанку західної філософії, в одному із йонійских міст, звідки бере свій початок діалектика нашої історії, Геракліт написав цю доленосну фразу, яку слід вважати за формулу розвитку сучасного страхового бізнесу: "Те що здатне протистояти, співпрацює, і з боротьби протилежностей настає найпрекрасніша гармонія". В процесі перетворень важливим фактором, впливаючим на відповідність та швідкість змін на доктрини та концепції розвитку у страховій компанії є ідеологія і насамперед теологія. Візмемо портрет керівника страхової компанії представника протестанської христіанської церкви, зовнішня націленність на успіх при внутрішній аскетичності стимулює майже весь прибуток реінвестувати в розвиток, що призводить до структурованих змін, та набуття ще більших можливостей генерування додаткової ринкової вартості та грошових потоків. При розгляді православного чи католицького христіанина керівника страхової компанії, їх вірування націлені більш духовний зміст життя, тому, щоб такі люди змінювались, ім крім матеріальних стимулів, потрібні емоційні, тобто щоб було цікаво, смакувало, таланило, назідало тощо. Якась підвищена фатальність і віра в чудо робить інколи такого керівника заручником свого настрію, оточення, з підвищенним ризиком до тяжкої депресії у випадку поразки. Керівники страхових компаній що надіються на свій власний розум, мається на увазі атеісти, якщо вони мають раціонально оптимістичне світовідчуття, зазвичай мають великий потенціал до навчання розробки і впровадження реструктурізації в страховій компанії бо їх не задовольняє темп розвитку бізнесу страхової компанії. Зміни в коллективі можуть проводитись, або з подачи керівництва, або зовнішніх консультантів, нових рабітників, чи працівників які усвідомлюють необхідність впровадження змін.
Для більшості страхових компаній існує розуміння що довіра з боку кліентів базується не тількі на фінансовій могутністі, але й на високій якості менеджменту. Ринкова вартість акцій страхових компаній теж відібражає лояльність кліентів та їх майбутні очікування щодо, того чи буде ця компанія краще за інших чи ні. Якщо кліенти відповідають так, то це тільки перемога сьогодення, незабаром вони можуть змінитися. Отже страховій компанії потрібні заходи щоб закріпити зміни, тобто придати ім системність. Світова практика менеджменту показує що впровадження систем управління якістю, такі як наприклад "Total Quality Management", де одним з принципів проголошено постійне покращення та самовдосконалення системи управління якістю, позитивно впливають на організаційну, ринкову та фінансову стратегію надбання тривалих конкурентних переваг.Фінансова ефективність розвитку організації, як метод вимірювання досягненя тих чи інших стратегічних цілей направлені не тільки на розробку і впровадження змін, системи управління якістю, але після порівняння наближення до цілей та врахування витрат в зв"язку з цим понесених, відносно з витратами конкурентів. Для системного погляду на темпи організаційного розвитку деякі страхові компанії використвують різні системи фінансової та не фінансової ефективності вимірювання досягнень(Performance Measurement), такі як американська Система сбалансованих показників, французька Бортове Табло та інші(Balance Scorecard -BSC,Tableau de Bord).
Конкурентноздатна стратегія, як метод ведення бізнесу
В пошуках стійких конкурентних переваг, числені гуру менеджменту дослідили та дійшли до кілька формул успіху розвитку бізнесу компаній. Найбільш поширеніші є дві це з одного боку створення ефективної системи управляння страховою компанією, а з іншого створення конкурентоздатної стратегії, яку було складно скопіювати конкурентам.Перш за все, в одному і другому випадку ми маємо проблеми, як разробки так і втілення.Ці проблеми пов"язані з різними цілями, смаками, стилями, інтересами, бажаннями та методами взаємодії особистості, коллективу, тобто компанії та суспільства взагалі.
Якщо, страхова компанія не взмозі забеспечити потрібний темп свого розвитку, то має сенс залучати зовнішніх консультантів зі стратегичного менеджменту, які спробують поставити необхідні питання щодо цілей, та факторів, що заважають їх досягенню, допоможуть разом з топ менеджерами виділити умови та передумови вибору стратегії, зробити прогнози та оцінку конкурентоспроможності, стратегічні альтернативи та ресурсні обмеження, визначення стратегія як плану реалізації обраної альтернативи.
Альтернативою залучення консультантів може бути прогресивне бачення керівництва з приводу використання інформаційних систем та технологій аутсорсингу насамперед в особистому та коллективному самовдосконаленню, це стосуеться й підвищення навчаємості завдяки впровадженню процесу змін щодо проходження навчальних программ магістрів ділового адміністрування, спеціалістів зі специфіки страхової галузі(андерайтерів, діспашерів, актуаріев тощо). Східний древньоіндійський погляд на вирішеня проблем управління нагадує нам що для цього необхідно з одного боку використання нашого здорового глузду тобто досвіду та інтуіції, а з іншого боку це знання коли і як приділити увагу та енергію щодо знаходження, ідентификації та вирішення проблеми. Урешті решт, узагальнення та формалізація способів керування страховою компанією може призвести до появи свого унікального методу ведення бізнесу.Його зовнішні абріси як би відомі всім і пов"язані зі спиралью успіху, себто якісні високваліфіковані і компетентні менеджери і персонал викликають повагу, лояльність та довіру з боку кліентів, які витрачають все більше коштів, або залучаються нові кліенти, для яких розробляють якісні комплексні чи індівідуалізовані страхові продукти та послуги, з обгрунтованою тарифною політикою, яка нижче ніж у конкурентів, але дозволяє не залишатись в накладі, а зріст доходів за рахунок збільшення продажів, призводить до збільшення прибутку та до реінвестування в розробки та дослідження, та залучення ще більш досвідченного персонала та навчання існуючого, який своїм вкладом ще більш приносить користі страховій компанії. В теорії, начебто все просто, але на практиці головну роль грає готовність керівництва та персоналу до перетворень, які залежать від активної чи пасивної модальності.Мається на увазі наскільки цілі та бажання відповідають здібностям, талантам та можливостям, якостям лідера.
В більшості випадків бачення и бажання керівництва і персоналу страхової компанії формулується в якісних термінах. Завдання фінансових аналітиків страхових компаній спробувати виразити стратегічні цілі, які сприяють свободі від стратегічних обмежень та появі нових можливостей та вимірювання їх досягнення в кількісному виразі. Саме до таких стратегічних інструментів автор і відносить інформаційні системи управління страховою діяльністю та технології аутсорсингу будь якого допоміжного процессу(інформаційне забеспечення, бухоблік, аутстафінг), але перш за все це навчання, перепідготовка менеджменту та персоналу.На цьому шляху корисними можуть бути заходи по впровадженню нових маркетингових ринкових стратегій, управлінського обліку, бюджетування, контролінгу, застосування системи збалансованих показників тощо.
Узагальнючи, хотілось відмітити, що кожна страхова компанія, як фінансовий інститут прагне стабільності, а її сучасний феномен складається з того щоб мати незмінні добрі стосунки, довіру та лояльність з боку кліентів, зовнішньої спільноти не тількі сьогодні але і в майбутньому, але для цього потрібно мінятись кожного дня.
З погляду на сьогодення економічної кризи питання і рішення щодо аутсорсингу інсорсингу ІТ залишаються актуальними. Але є певне зміщення акцентів уваги при обробці інформації, врахуванні різних внутрішніх та зовнішніх факторів для прийняття релевантного рішення у бік ризикового та стратегічного контроллінгу, як добре себе зарекомендувавшого інструмента антикризового менеджменту.
Використана література:
1. форизмы Лауреатов Нобелевской премии по литературе стр.390 Минск Современный литератор,2000г.
2. Котировка Акцій компанії "Беркшир Хетувей" за станом на 4.03.2004. на сайті http://finance.yahoo.com/q?s=brka
3. С.О.Календжян "Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компании",стр.6,Издательство "Дело",2003.
4. С.О.Календжян "Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний",стр.192,Издательство "Дело",2003.
5. М.Желены "Информационные технологии в Бизнесе",стр.214, С-Петербург,2002.
6. М.Желены "Информационные технологии в Бизнесе", стр.218, С-Петербург,2002.
В. І. Веретнов асистент кафедри страхування КНЕУ.
оценка эффективности
В.Веретнов
Вступ: Методологічні аспекти стратегії розвитку страхової компанії або фінансова ефективність інформаційніх систем та технології аутсорсингу у керуванні знаннями, змінами, якістю, організаційним розвитком, їх застосування у конкурентоздатній стратегії та методах ведення бізнесу страхової, перестрахової компанії.
Ключові слова: інформаційні системи управління страховика перестраховика, аутсорсинг.
Анотація
В цій статті автором робиться спроба дослідити питання фінансовой ефективності інформаційних систем та технологій аутсорсингу в різних аспектах розвитку бізнесу страхової компанії, а саме керування знаннями, змінами, якістю, організаційним розвитком, а також виявити взаємозв"язки та взаємозалежність між використанням цих інструментів і конкурентоздатної стратегії та методами ведення бізнесу страхової компанії. Якщо подібні зв"язки та взаємозалежності матимуть релевантний тобто економічно значущий характер, то ми вправі казати не тільки про реєстрацію патенту на новий метод ведення бізнесу, але і набуття довгострокової конкурентної переваги.
Аннотация
В этой работе автором делается попытка исследовать вопросы финансовой эффективности информационных систем и технологий аутсорсинга в различных аспектах развития бизнеса страховой компании, таких как управление знаниями, изменениями, качеством, организационным развитием , а также проследить взаимосвязи и взаимозависимости между использованием этих инструментов и конкурентоспособной стратегией и методами ведения бизнеса страховой компании. Если выявленные взаимосвязи и взаимозависимости окажутся релевантными или экономически значимыми, то можно говорить не только о регистрации патентов на новые методы ведения бизнеса страховой компании, но и приобретение долгосрочного конкурентного преимущества.
Summary
Autor to try research in the article questions financial effectivness of information system and outsourcing technology in deference spheres business development insurance company, such as knowledge management, change management, quality, organization of development, and research dependences, influences between used their instrumentary and competetive strategy, methods conducting business of insurance company. If defenition depences and influances became relevanting, that we can say about registration patents of new methods conducting of business insurance company, when we can to recieve long term competetive benefits.
Вступ
1. Інформаційна система
2. Технологія аутсорсингу
3. Керування знаннями
4. Від керування змінами через систему управління якістю до стійкого організаційного розвитку
5. Конкурентоздатна стратегія, як метод ведення бізнесу
" Не доказывайте, а показывайте, не воссоздавайте, а создавайте, не выражайте, а открывайте"
Клод Симон(1) Лауреат Нобелевской премии по литературе 1985 год.
Велика кількість джерел може залишати наукову спрагу незадоволеною. Щоб уникати хімерного, потрібне чудове співставлення стратегичного і тактичного бачення, з одного боку, а з другого концентрація уваги та енергії дійсно на релевантних речах, а особливо це стосується тих випадків коли мова йдеться по найцікавійший і непередбачуваний страховий бізнес. Який сенс чи наснага в тому що писати, намагатись показати, створювати, відкривати. Чи є міссія дослідника та міссія страхової компанії як теж своєрідного живого організму такими ж значущими. Хто її визначає, та чи можимо ми її змінювати згодом, як змінюємось сами в практиці бізнесу та в процесі навчання, набуття нового досвіду, навичок та вмінь, і як же при цьому бути с проблемами сьогодення, тобто поточною ліквідністю. Може ці питання вирішувати в робочому порядку на інтуітивному рівні, але з"являются нові можливості що відносяться до перспектив розвитку, пов"язані с переходом від ери інформації до ери знаннь і ми мусимо визначатися зі своєю позиціею, тобто якщо ми керівники страхової компанії, то потребуємо відповідної кваліфікації, ознак професійного та соціального лідерства, стратегічної компетенції не тількі в сфері страхових знань, але дисціплин менеджмент освіти до яких крім управлінських - менеджменту, маркетингу, фінансів відносяться комплексна система технологічних, економічних, соціально-психологічних, морально-духовних, правових знань. Адже страховий бізнес будується на довірі, на очікуваннях зовнішньої та внунтрішньої спільноти, тобто кліентів та інвесторів, суспільства,с одного боку, керівництва та персоналу с іньшого. Крімь цього, згодом у міссії страхової компанії, та її керівництва є три ідеї щодо управління розвитком це ідеї послідовності, всеобічної (фінансової та нефінансової) ефективності та тотальної відповідальності. Очевидно, що ці ідеї здібні добре працювати і допомогати відкривати нові можливості, підтримувати баланс духовних і матеріальних законів еволюційного розвитку.Але не завжди модальність перетворюється в дієвий релевантний механізм регулювання гармонійного розвитку страхової компанії,бо для цього потрібно додання мудрісті високої духовно-інвестиційної культури, завдяки якій наше бачення мислення, мовлення, дія, життя, зусилля, турбота та прагнення до духовного самовдосконалення могли б приносити користь і примноження в усіх чотирьох видах загальнолюдських цінностей, тобто матеріальних цінностях, відносинах, здоров"ї та часі. Взірцем і яскравим представником такої культури може бути наш колега страховик і інвестиційний гуру Уорен Бафет(друга позиція в рейтингу найбагатьших людей світу, після Білла Гейтса, в західній прессі дуже багато писали про їх дружні стосунки) СЕО Страхової группи "Berkshire Hathaway".До речі, дуже цікава історія трапилась з ним в початку його бізнес шляху, де він прийшов у нікому невідому починанючу страхову компанію познаймився з її менеджментом, який йому чомусь сподобався, потім він прийняв рішення щодо інвестування грошей у цю страхову компанію, згодом з вартості акції в 19 долларів США зросла до 91800дол.США (2)
В бізнесі інформаційних систем та технологій є дуже потужний напрям який зветься системна інтеграція. Саме спроба домогтися своєрідної системної інтеграції, а в нашому випадку зробити аналіз фінансової продуктивності на базі моделі просторово-часової, комплексно-динамічної системи багатовимірної ефективності та відповідальності є намаганням дослідити взаємоз"вязки інформаційних систем, технологій аутсорсингу та діючої або бажаної конкурентоздатної стратегії, як метода ведення бізнесу страхової компанії.
Інформаційна система
Сучасні страхові компанії, страхові группи чи страхові пули потребують значної підтримки в здійсненні своеї діяльності з боку інформаційних систем до яким можна віднести як апаратне забеспечення, так програмне забеспечення та людей, що управляють та користуються ними.
Сфера інформаційних технологій відноситься до високоскладних напрямів допоміжної діяльності страхової компанії, тому на заході великі страхові компанії укладають угоди з крупними софтверними вендорами на одержання аутсорсингових послуг з приводу інформаційного забеспечення страхової діяльності. В практиці наших компаній інформаційне забеспечення страхової діяльності здійснються двома способами: або придбанням скринькової версії якогось продукта з її подальшою адаптацією, або замовлення написання программного забеспечення щодо задоволення всіх своїх потреб в інформаційному забеспеченні. В цій ситуації ми маємо вирішувати задачу з управлінського обліку: купляємо готове або розробляємо самі, чи продовжуємо використовувати застаріле або впроваджуємо нове більш ефективне. Уявіть собі таку ситуацію, з початку створення бізнесу керівники страхових компаній, поки не пройдена крапка беззбитковості дотримуються режиму жорсткої економії. Згодом, коли бізнес розвивається екстенсивно, тобто з"являються вже головний офіс,філіали, відділення перед керівниками та ІТ директорами постає питання, користування старою інформаційною системою, надалі (ІС), наприклад 1С страхування, чи може замовити і придбати індівідуальну версію наприклад ІС Страхування "Галактика". Отже спробуємо прослідити за впливом на фінансову ефективність релевантних факторів витрат на певному прикладі:
Таблиця №1 Показники ефективності двох альтернатив залишати ІС 1С, або придбання ІС Галактика страхування.
Показник 1 С Страхування ІССтрахування Галактика
Первісна вартість 400000 120000
Залишковий термін експлуатації 3 3
Нарахована амортізація 100000 -
Поточна ликвідаційна вартість 50000 -
Ліквідаційна вартість через три года 0 0
Річні експлуатаційні витрати(обслуговування ремонт) 80000 30000
В цьому випадку ми дотримуємось деяких припущень, а саме що релевантний діапазон часу складає три роки, а обсяг доходу який приносить кожна інформаційна система складає 250000дол.США на рік.
Таблиця №2. Дифференційний аналіз.
Показник Сберігти стару ІС Пидбати нову ІС Диференційованний прибуток
Витрати на утримання ІС 240000 90000 150000
Вартість нової ІС - 120000 -120000
Ліквідаційна вартість старої ІС 50000 - 50000
Усього 290000 210000 80000
Таблиця №3 Аналіз витрат на базі фінансової звітності.
Показник 1 рік зберігти стару ІС 1 рік придбати нову ІС 2,3 рік зберігти стару ІС 2,3 рік придбати нову ІС
Дохід 250000 250000 500000 500000
Операційні витрати 80000 30000 160000 60000
Амортизація 100000 40000 200000 80000
Затрати від реалізації старої ІС - 250000 - -
Прибуток 70000 -70000 140000 360000
Результат від порівняння
80000
70000 -70000 210000 290000
При проведенні диференційного аналізу потрібно приділяти особливу увагу економічній значімісті даних.
Отже в нашому випадку, релевантними є такі дані, як первічна вартість нової ІС, ліквідаційна вартість існуючої ІС, а не релевантними є дохід, та остаточна вартість існуючої ІС.
Технологія Аутсорсингу
Технології аутсорсингу в страховій діяльності в світі набрав актуальності з 90-х років минулого сторіччя. Аутсорсинг, як він набув сучасного значення має діфініцію що це є передання деяких функцій страхової компанії на зовнє постачальникам послуг.Це можуть бути рекрутингові послуги, інформаційні, фінансові та бухгалтерські щодо ведення бухобліку та складання звітності, аудиторські, навчальні послуги. С.О.Каленжян в своій дослідницькій роботі щодо аутсорсингу і делегування повноважень та відповідальності засначав що в умовах посилення конкуренції і розвитку процессів глобалізації ринків та бізнесу технології аутсорсингу набувають релевантності як основні фактори підвищення конкурентоздатності підприємств.(3) В цьому розділі ми спробуємо дослідити яким чином технології аутсорсингу корпоративного навчання підвищують фінансову ефективність страхової компанії. В залежності від етапу розвитку страхова компанія може застасовувати різні форми корпоративного навчання. В малих и середніх компаніях це може бути аутсорсинг корпоративного навчання у вигляді, семінарів, бізнес тренінгів, навчаючого консультування, а в великих компаніях це може бути створений свій навчальний центр підготовки кадрового резерву та підвищення кваліфікації або власний корпоративний університет, в якому є частина що стосується знань пов"язаних з комерційною таємницею, та зовнішня частина здобування знань, яка може віддаватись на аутсорсинг профильному університету.
Якщо дослідити процесс навчального консультування то він складається з шести етапів показаних на малюнку 1.
Процесс навчального консультування
Мал.1 Процесс навчального консультування (4)
Якщо поглянути на практику західних страхових компаній, то вони досить щільно співпрацюють з бізнес-школами, інститутами менеджменту щодо розробки та впровадження корпоративних навчальних программ з ділового адміністрування та спеціалістів безпосередньо страхової галузі. В центрі ядра ціх программ знаходится концепція корпоративного управління на базі делегування повноважень і відповідальності щодо стратегії розвитку та особистого самовдосконалення всіх учасників цього процессу. Серед низки важливих дісціплин цих программ можна виділити наступні:стратегічний менеджмент, управління змінами, управління персоналом, маркетинг, бізнес-планування, фінанси та облік, імідж і діловий етикет, корпоративна культура. Ми бачемо що крім певного фахівця тій чи іншій індустрії, бізнес-школи намагаються формувати нови типи мислення, а саме лідерів бізнесу які не тільки володіють необхідним багажем знань, але його постійно поповнюють новими надходженнями, та найголовніше мають відповідні навички та вміння ефективного його застосування. В наших страхових компаніях випускників программ МВА робить дещо замало. Де яким компаніям вони просто не по кішені, де яки пробують підготовлювати власні кадрові резерви топ менеджерів. Отже питання корпоративного навчання в страхових компаніях за технологіями аутсорсингу пов"язане з попередньою економічною доцільністю, але дуже тяжко уявити і потім підрахувати фінансово-економічний еффект керівниками страхових фірм через поточні проблеми, тим більше коли вони не мають комплексного системного бачення свого теперішнього та майбутнього позіціонування на страховому ринку.
Керування знаннями
В еру знань з її можливостями у сфері інформаційних технологій і систем, очевидно, необхідно визначити різницю між інформаціею та знаннями, між інформацією та данними, і можливо між знанням та мудрістю.Щоб уявити взаємов"язки між ціми термінами звернемось до таб№4.
Таблиця №4 Систематика знань
Показник Технологія Аналогія Страхування Результат Ціль(метафора)
Дані Електронна обробка даних Матеріальні цінності, відносини, здоровья та час Не доведено до кінця діло Нічого не знати
Інформація Управлінська інформаційна система Ризик та вміння ім керувати Ефективність Знати як
Знання Система підтримки приняття рішень, експерта система, штучний інтелект Координація процесу страхування задовольняючи кліентів залишатись самому не в накладі Результативність Знати що
Мудрість Система мудрісті, Система підтримки управління Чому страхування, чому саме в такій спосіб ведення бізнесу? З'ясованість Знати чому
Як бачимо, з таблиці інформацію ми отрумуємо з обробки данних, і цей процес має односторонній характер, тобто ми не можемо аналізючи інформацію отримувати конкретну картину фактів на рівні первісних даних.
Інформацію можна визначити як цілеспрямовану оброблену сукупність данних. Знання мають дві складові, тобто вербальні знання теорій, та невербальні це вміння та навички зокрема в нашому випадку це вміння керувати та коордінувати страхову діяльність.Спостережна модальність знання вторинна щодо успішно досягнутих цілей.Мудрість керівництва компанії в практиці прийнято називати компетентністю, тобто людина знає чому і коли потрібні вибирати ти чи інші цілі а не деякі інші.(5) Здібність поширення страхових знань на суспільство є важливим аспектом управління знань, як приклад можна навести, коли деякі страховикі витрачають час, знання і кошти на підготовку та перепідготовку ризик менеджерів великих компаній тим самим формуючи собі в майбутньому потенційний ринок сбуту комплексних страхових продуктів. Іньша можливість використання інформаційного комьюніті в наступному прикладі, коли одна західна страхова компанія визначала свою позицію на ринку, завдяки проголошенню конкурсу серед кліентів хто з них найде найбійльшу кількість недоліків в роботі страхової компанії. Звісно, така практика має добрий інформаційний ресурс щодо розробки і впровадження стратегії постійного вдосконалення страхової діяльності. В 90-х роках минулого сторіччя в процесно оріентованих організаціях панувала філософія, коли знання та впізнання з виявом їх взаємоз"вязку супроводжувались реінжинірінгом біснес-процесів. Важливим аспектом в керуванні знаннями страхової компанії було і залишається управління робітниками, володіючими знаннями. Високий рівень вмінь і навичок формує в ціх робітниках високоіндівідуалістичні натури, що робляться справжнею проблемою для менеджмента. Інформаційни технології та системи грають ключову роль в перетворенні їх у ефективних командних гравців. При цьому вони виконують низку важливих функцій щодо управління знаннями - придбання чи створення знань, організація знань та застосування їх.
Відштовхуючись від необхідності долати конкуренцію використовуючи новітні інформаційні технології в управлінні знаннями страхові компанії вимушені оцінювати свій поточний розвиток з позицій економічної та ринкової доданої вартості, з урахуванням таких фінансових показників як,"ROI,ROA,ROE".(6)
Від керування змінами через систему управління якістю до стійкого організаційного розвитку
На світанку західної філософії, в одному із йонійских міст, звідки бере свій початок діалектика нашої історії, Геракліт написав цю доленосну фразу, яку слід вважати за формулу розвитку сучасного страхового бізнесу: "Те що здатне протистояти, співпрацює, і з боротьби протилежностей настає найпрекрасніша гармонія". В процесі перетворень важливим фактором, впливаючим на відповідність та швідкість змін на доктрини та концепції розвитку у страховій компанії є ідеологія і насамперед теологія. Візмемо портрет керівника страхової компанії представника протестанської христіанської церкви, зовнішня націленність на успіх при внутрішній аскетичності стимулює майже весь прибуток реінвестувати в розвиток, що призводить до структурованих змін, та набуття ще більших можливостей генерування додаткової ринкової вартості та грошових потоків. При розгляді православного чи католицького христіанина керівника страхової компанії, їх вірування націлені більш духовний зміст життя, тому, щоб такі люди змінювались, ім крім матеріальних стимулів, потрібні емоційні, тобто щоб було цікаво, смакувало, таланило, назідало тощо. Якась підвищена фатальність і віра в чудо робить інколи такого керівника заручником свого настрію, оточення, з підвищенним ризиком до тяжкої депресії у випадку поразки. Керівники страхових компаній що надіються на свій власний розум, мається на увазі атеісти, якщо вони мають раціонально оптимістичне світовідчуття, зазвичай мають великий потенціал до навчання розробки і впровадження реструктурізації в страховій компанії бо їх не задовольняє темп розвитку бізнесу страхової компанії. Зміни в коллективі можуть проводитись, або з подачи керівництва, або зовнішніх консультантів, нових рабітників, чи працівників які усвідомлюють необхідність впровадження змін.
Для більшості страхових компаній існує розуміння що довіра з боку кліентів базується не тількі на фінансовій могутністі, але й на високій якості менеджменту. Ринкова вартість акцій страхових компаній теж відібражає лояльність кліентів та їх майбутні очікування щодо, того чи буде ця компанія краще за інших чи ні. Якщо кліенти відповідають так, то це тільки перемога сьогодення, незабаром вони можуть змінитися. Отже страховій компанії потрібні заходи щоб закріпити зміни, тобто придати ім системність. Світова практика менеджменту показує що впровадження систем управління якістю, такі як наприклад "Total Quality Management", де одним з принципів проголошено постійне покращення та самовдосконалення системи управління якістю, позитивно впливають на організаційну, ринкову та фінансову стратегію надбання тривалих конкурентних переваг.Фінансова ефективність розвитку організації, як метод вимірювання досягненя тих чи інших стратегічних цілей направлені не тільки на розробку і впровадження змін, системи управління якістю, але після порівняння наближення до цілей та врахування витрат в зв"язку з цим понесених, відносно з витратами конкурентів. Для системного погляду на темпи організаційного розвитку деякі страхові компанії використвують різні системи фінансової та не фінансової ефективності вимірювання досягнень(Performance Measurement), такі як американська Система сбалансованих показників, французька Бортове Табло та інші(Balance Scorecard -BSC,Tableau de Bord).
Конкурентноздатна стратегія, як метод ведення бізнесу
В пошуках стійких конкурентних переваг, числені гуру менеджменту дослідили та дійшли до кілька формул успіху розвитку бізнесу компаній. Найбільш поширеніші є дві це з одного боку створення ефективної системи управляння страховою компанією, а з іншого створення конкурентоздатної стратегії, яку було складно скопіювати конкурентам.Перш за все, в одному і другому випадку ми маємо проблеми, як разробки так і втілення.Ці проблеми пов"язані з різними цілями, смаками, стилями, інтересами, бажаннями та методами взаємодії особистості, коллективу, тобто компанії та суспільства взагалі.
Якщо, страхова компанія не взмозі забеспечити потрібний темп свого розвитку, то має сенс залучати зовнішніх консультантів зі стратегичного менеджменту, які спробують поставити необхідні питання щодо цілей, та факторів, що заважають їх досягенню, допоможуть разом з топ менеджерами виділити умови та передумови вибору стратегії, зробити прогнози та оцінку конкурентоспроможності, стратегічні альтернативи та ресурсні обмеження, визначення стратегія як плану реалізації обраної альтернативи.
Альтернативою залучення консультантів може бути прогресивне бачення керівництва з приводу використання інформаційних систем та технологій аутсорсингу насамперед в особистому та коллективному самовдосконаленню, це стосуеться й підвищення навчаємості завдяки впровадженню процесу змін щодо проходження навчальних программ магістрів ділового адміністрування, спеціалістів зі специфіки страхової галузі(андерайтерів, діспашерів, актуаріев тощо). Східний древньоіндійський погляд на вирішеня проблем управління нагадує нам що для цього необхідно з одного боку використання нашого здорового глузду тобто досвіду та інтуіції, а з іншого боку це знання коли і як приділити увагу та енергію щодо знаходження, ідентификації та вирішення проблеми. Урешті решт, узагальнення та формалізація способів керування страховою компанією може призвести до появи свого унікального методу ведення бізнесу.Його зовнішні абріси як би відомі всім і пов"язані зі спиралью успіху, себто якісні високваліфіковані і компетентні менеджери і персонал викликають повагу, лояльність та довіру з боку кліентів, які витрачають все більше коштів, або залучаються нові кліенти, для яких розробляють якісні комплексні чи індівідуалізовані страхові продукти та послуги, з обгрунтованою тарифною політикою, яка нижче ніж у конкурентів, але дозволяє не залишатись в накладі, а зріст доходів за рахунок збільшення продажів, призводить до збільшення прибутку та до реінвестування в розробки та дослідження, та залучення ще більш досвідченного персонала та навчання існуючого, який своїм вкладом ще більш приносить користі страховій компанії. В теорії, начебто все просто, але на практиці головну роль грає готовність керівництва та персоналу до перетворень, які залежать від активної чи пасивної модальності.Мається на увазі наскільки цілі та бажання відповідають здібностям, талантам та можливостям, якостям лідера.
В більшості випадків бачення и бажання керівництва і персоналу страхової компанії формулується в якісних термінах. Завдання фінансових аналітиків страхових компаній спробувати виразити стратегічні цілі, які сприяють свободі від стратегічних обмежень та появі нових можливостей та вимірювання їх досягнення в кількісному виразі. Саме до таких стратегічних інструментів автор і відносить інформаційні системи управління страховою діяльністю та технології аутсорсингу будь якого допоміжного процессу(інформаційне забеспечення, бухоблік, аутстафінг), але перш за все це навчання, перепідготовка менеджменту та персоналу.На цьому шляху корисними можуть бути заходи по впровадженню нових маркетингових ринкових стратегій, управлінського обліку, бюджетування, контролінгу, застосування системи збалансованих показників тощо.
Узагальнючи, хотілось відмітити, що кожна страхова компанія, як фінансовий інститут прагне стабільності, а її сучасний феномен складається з того щоб мати незмінні добрі стосунки, довіру та лояльність з боку кліентів, зовнішньої спільноти не тількі сьогодні але і в майбутньому, але для цього потрібно мінятись кожного дня.
З погляду на сьогодення економічної кризи питання і рішення щодо аутсорсингу інсорсингу ІТ залишаються актуальними. Але є певне зміщення акцентів уваги при обробці інформації, врахуванні різних внутрішніх та зовнішніх факторів для прийняття релевантного рішення у бік ризикового та стратегічного контроллінгу, як добре себе зарекомендувавшого інструмента антикризового менеджменту.
Використана література:
1. форизмы Лауреатов Нобелевской премии по литературе стр.390 Минск Современный литератор,2000г.
2. Котировка Акцій компанії "Беркшир Хетувей" за станом на 4.03.2004. на сайті http://finance.yahoo.com/q?s=brka
3. С.О.Календжян "Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компании",стр.6,Издательство "Дело",2003.
4. С.О.Календжян "Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний",стр.192,Издательство "Дело",2003.
5. М.Желены "Информационные технологии в Бизнесе",стр.214, С-Петербург,2002.
6. М.Желены "Информационные технологии в Бизнесе", стр.218, С-Петербург,2002.
В. І. Веретнов асистент кафедри страхування КНЕУ.
оценка эффективности
Современная парадигма страховщика, перестраховщика
Современня парадигма страховщика, перестраховщика
В.Веретнов
Аннотация: Экономический кризис предъявляет новые требования к поведению страховых перестраховочных компаний, тем самым обогащая теорию и практику их стратегического управления и обуславливает необходимость поиска своей новой релевантной парадигмы.
Ключевые слова:Парадигма страховщика, перестраховщика, рисковый контроллинг, стратегический контроллинг, финансовый контроллинг, эффективные инструменты антикризисного управления.
"Идеи это капиталы,
которые приносят проценты только в руках талантов"
А.Ривароль
Парадигма
Сейчас во время набирающего силу банковского кризиса в России, невольно задаешься вопросом, о его причинах. Коснется ли он страховых компаний, и какие уроки можно извлечь из сложившейся ситуации. Ведь банки такие же информационно финансовые посредники, как и страховщики в чем-то похожие, в чем-то нет. Насколько каждый страховщик отдельно, и страховщики вместе способны покрыть системные риски контроля за внутренней и внешней ситуацией, вот еще один вопрос, который встает на злобу дня . Один из рисков внешней среды, это углубляющееся противоречие между относительно малым количеством богатых и относительно большим количеством бедных. Он может привести к массовой миграции обеспеченных людей из страны. Другим последствием развития и разрешения этого противоречия может быть уход в утопические философские концепции свободы, всеобщего равенства, братства (Китайский и подобные ему сценарии). При этом, бедные могут как уже бывало, соединиться в партии, организоваться, прийти к власти и следить за не появлением олигархов и высоко обеспеченного среднего класса. После этого, небольшие компании поглотятся крупными, а большие страховые компании могут быть национализированы. Большая часть владельцев и топ-менеджеров, если не заслужит доверия у действующей власти, будет вынуждено продолжать работать за рубежом. То же касается и зарубежных компаний по страхованию жизни, общему страхованию, которые привыкли внешние системные риски избегать путем сворачивания своей деятельности в такой стране .
Теперь попробуем представить с точки зрения футурологов, что ожидает страховую индустрию лет так через пять-десять. Представьте себе такую ситуацию, когда развитие информационных технологий освободило фискальные и налоговые органы от необходимости контролировать сбор доходов государства, все делается таким образом, электронные агенты государства специальные программы в административных органах, банках и других финансово-кредитных учреждениях (наличное денежное обращение полностью будет вытеснено безналичным, будут автоматически по разным алгоритмам начислять и удерживать налоги. Финансовое и бюджетное планирование максимально автоматизируются. Наступит эра тотального информационно финансового товарного распределения и контроля. Это распределение и контроль через информационные технологии с использованием информационно управленческих центров будет учитывать идеи, творческий вклад, процессы, генерируемые людьми как актив, а траты на их потребление будет пассивом. Деньги трансформируются в иной всеобщий эквивалент, который будет выражаться в комплексной оценке личности, как сейчас оценивают акционерные компании по рыночной стоимости. Ценность личности его система знаний, талантов навыков, умений, и право обеспечивать свои текущие и будущие потребительские нужды, будет покрываться исходя из ожиданий общества от индивида. Как только он становится необходим обществу, оно тут же превращается для него раем, с осмысленным существованием, реализацией себя в максимально возможных ролях, с непрестанным развитием и совершенствованием в сочетании ощущением себя счастливым. Особое значение и вес будет отведен сфере знаний и талантов новых идей в их прикладном использовании. В будущей жизни акцент будет сделан на философии качества, с использованием законов природы, эффективности, ответственности и справедливости. Идеи талантливых личностей или новые идеологии научатся управлять злом, как фоном, дифференциальной базой для сравнения и оценки человека, компании, общества. Возможно, появятся электронные актуарии, риск менеджеры, диспашеры, андеррайтеры, которые будут проводить страхование на объективной, обязательной основе исходя из разработанных внутренних критериев. Добровольное страхование, где присутствует фактор субъективного принятия решения, будет потихоньку отходить. По мере того, как будет совершенствоваться гражданское законодательство, регулирующее отношения между равными сторонами, все риски, зависящие и независящие от воли человека, будут идентифицированы и покрыты обществом. Ведь для него рискующий субъект важен сам по себе и оно готово возместить любые связанные с ним убытки.
Современным ключом к будущему, многие теоретики управления бизнесом называют стратегическое планирование на срок от 5-10 и более лет. Уже Разработаны и опробованы на практике субституты стратегического планирования - это многие другие управленческие концепции, базирующиеся на разных школах стратегий. Но именно видение, миссию, стратегию принято считать будущим портретом современного позиционирования страховой компании.
Как же определить современное позиционирование страховщика, которое способно через видение его позиционирования в будущем, претвориться в релевантную парадигму страховой компании?
Страховые компании, занимающиеся финансовыми схемами, оптимизацией налогообложения в будущем переквалифицируются в консультационные компании по управлению риском или уйдут с рынка.
Перед тем, как перейти к основной части изложения, хотел бы остановиться на определении некоторых понятий, используемых в статье.
Страховщик - имеется ввиду, владелец, занимающийся страховым бизнесом или президент, председатель правления, генеральный директор страховой компании может быть математиком, юристом, экономистом, компьютерщиком, но в первую очередь он является личностью, как высоко духовной организацией и уже потом финансово-информационным посредником и самым активным субъектом страхового рынка.
Релевантная парадигма страховщика - наиболее эффективное, ответственное и справедливое поведение руководителя, страховой компании в целом, по отношению, как к своим работникам, акционерам, клиентам, другим субъектам страхового рынка так и к внешнему окружению не связанному с ним.
Опытные руководители страховых компаний ищут сегодня возможность получить качественные профессиональные услуги, доступ к самым современным технологиям и лучшему международному опыту, чтобы обеспечить успех и развитие своего бизнеса в условиях растущей экономики.
В начале девяностых, страховщики - классики и схемники столкнулись с отчужденностью внешних потенциальных клиентов. Работали в основном кептивные страховые компании, которые создавались под конкретный пласт или сегмент клиентов, каким то образом предрасположенных или по коллективным видам страхования заинтересованным в страховке.
В настоящее время, страхователи, это те, которые пытаются сэкономить какие-то финансовые ресурсы, воспользовавшись страховыми услугами того или иного страховщика. Показательно, малая доля выплат страховых возмещений для страхового рынка по итогам 2003 года. Страховщики объясняют это математической вероятностью, что в прошлом году не было большого количества страховых событий, а в этом и следующем вполне могут быть. Время покажет.
Три кита устойчивости развития: эффективность, ответственность, справедливость
Как уже отмечалось, страховые компании имеют много общего с другими информационно финансовыми посредниками, такими как банки, инвестиционные компании, пенсионные фонды. Это прежде всего, необходимость доверительных отношений с клиентами, что накладывает большую ответственность за профессионализм и компетенцию в управленческих решениях. Для большинства менеджмента и персонала необходимо экономическое образование, прежде всего для формирования экономического мышления, а также определенные навыки и умения качественной коммуникации, как основы осуществления информационно финансового посредничества, а потом для получения и использования системы финансовых знаний.
Отличительной чертой страховых компаний является связанная со спецификой комплексная система управления рисками. И здесь, страховая компания сегодня выступает как квалифицированный рисковый посредник. Она принимает риск за соответствующую плату уже заранее зная, где она этот риск разместит, так чтобы в случае наступления страхового события, выплатить своевременно и в полном объеме с участием в убытках перестраховщика. Перестраховщик, а в его роли, выступают, время от времени наши компании, также принимая риск, делится премией и передает часть полученной премии и риска другому перестраховщику.
Три кита устойчивого развития страховой компании: эффективность, ответственность и справедливость выступают теми принципами, на которых строятся соответственно маркетинговая, финансовая стратегия и стратегия управления персоналом.
Соотношение управленческих категорий и агрегированных факторов успеха оцененных по пяти бальной школе мы можем проследить обратившись к таблице №1.
Таблица№1 Релевантная парадигма страховой компании
Сферы управления/ этапы и факторы успеха в управлении Плани-рование Орга-низа-ция Моти-вация Контроль Корректи-ровка Эффектив-ность Ответственность Справедли-вость
Стратегия 5 4 4 4 3 5 5 5
Маркетинг и продажи 4 5 3 3 3 5 4 3
Управление финансами 5 4 5 4 3 4 5 3
Управление рисками 4 3 3 4 3 4 5 2
Управление персоналом 4 4 5 3 2 4 4 5
Управление качеством 5 5 5 5 5 5 5 5
Управление проектами 4 4 3 5 1 1 1 3
Управление Информационными технологиями и системами 5 5 5 5 5 5 5 5
Управление изменениями и развитием 4 3 5 3 4 4 4 4
В таблице № 1 Релевантная парадигма страховой компании приводится позиционирование бывшего страховщика, а в настоящее время управленческого консультанта, в котором показаны приоритеты и шкала ценностей, управленческих механизмов, методологий, набора управленческого инструментария, как сложно копируемая конкурентоспособная стратегия, как метод или способ ведения и управления бизнесом. Любой страховщик может составить такую же таблицу и определить свои предпочтения, ценности, приоритеты. Чему он уделяет наибольшее внимание, на что он тратит свою энергию, свои и заемные ресурсы, каким образом он добивается целей - это и будет его текущая парадигма. Для того чтобы ее сдвинуть в сторону релевантной парадигмы можно попытаться провести моделирование или сценарирование на основе пространственно-временной комплексно-динамичной системы многомерной эффективности. Это обобщенное название системного инструмента, призванного служить компасом в принятии управленческих решений операционного и стратегического характера.
Некоторые страховщики прибегают к разработке и внедрению системы сбалансированных показателей (Balanced scorecard) или другим ее субститутам уже разработанным и опробованным в бизнес практике. Некоторые страховщики заказывают или сами разрабатывают свои системы оценочных показателей управления эффективностью и затем патентуют их как метод или способ ведения, управления и развития бизнеса, превращая его не только в нематериальный актив, но и в длительное устойчивое конкурентное преимущество.
Много нареканий на управление в сфере маркетинга в последнее время в деловой литературе посвящено неоправданным расходным частям маркетинговых бюджетов. Возникшая из этой критики концепция финансово-ориентированного маркетинга способствует к позитивному сдвигу к релевантной парадигме страховой компании.
Дифференциальный подход в управлении бизнесом страховой компании, предусматривает управление совершенствованием, как процессом путем постоянного сравнения качественных характеристик различных моделей и сценариев развития событий и взаимоотношений с внутренним и внешним окружением.
Таким образом, осуществляя моделирование и сценарирование в страховой компании можно добиться управления по целям с учетом качественных оценок уровня эффективности.
В заключении, можно подчеркнуть, что идеология релевантной парадигмы для руководителя страховщика лежит в четырехмерном пространстве философского материального осмысления таких его векторов, как материальные ценности, отношения, здоровье и время. И главный вопрос, который неизбежно возникает в связи с этим, что или о чем нужно думать, куда и как направлять свою энергию и внимание, какие решения и действия предпринимать, чтобы во всех четырех векторах одновременно наблюдалось если не преумножение в геометрической прогрессии, то хотя бы положительная динамика.
С другой стороны, в нынешние кризисные времена особое значение приобрели таких два инструмента антикризисного управления как система риск-менджмента и система контроллинга, состоящая из стратегического и оперативного, рискового финансового аспектов.
В. Веретнов
В.Веретнов
Аннотация: Экономический кризис предъявляет новые требования к поведению страховых перестраховочных компаний, тем самым обогащая теорию и практику их стратегического управления и обуславливает необходимость поиска своей новой релевантной парадигмы.
Ключевые слова:Парадигма страховщика, перестраховщика, рисковый контроллинг, стратегический контроллинг, финансовый контроллинг, эффективные инструменты антикризисного управления.
"Идеи это капиталы,
которые приносят проценты только в руках талантов"
А.Ривароль
Парадигма
Сейчас во время набирающего силу банковского кризиса в России, невольно задаешься вопросом, о его причинах. Коснется ли он страховых компаний, и какие уроки можно извлечь из сложившейся ситуации. Ведь банки такие же информационно финансовые посредники, как и страховщики в чем-то похожие, в чем-то нет. Насколько каждый страховщик отдельно, и страховщики вместе способны покрыть системные риски контроля за внутренней и внешней ситуацией, вот еще один вопрос, который встает на злобу дня . Один из рисков внешней среды, это углубляющееся противоречие между относительно малым количеством богатых и относительно большим количеством бедных. Он может привести к массовой миграции обеспеченных людей из страны. Другим последствием развития и разрешения этого противоречия может быть уход в утопические философские концепции свободы, всеобщего равенства, братства (Китайский и подобные ему сценарии). При этом, бедные могут как уже бывало, соединиться в партии, организоваться, прийти к власти и следить за не появлением олигархов и высоко обеспеченного среднего класса. После этого, небольшие компании поглотятся крупными, а большие страховые компании могут быть национализированы. Большая часть владельцев и топ-менеджеров, если не заслужит доверия у действующей власти, будет вынуждено продолжать работать за рубежом. То же касается и зарубежных компаний по страхованию жизни, общему страхованию, которые привыкли внешние системные риски избегать путем сворачивания своей деятельности в такой стране .
Теперь попробуем представить с точки зрения футурологов, что ожидает страховую индустрию лет так через пять-десять. Представьте себе такую ситуацию, когда развитие информационных технологий освободило фискальные и налоговые органы от необходимости контролировать сбор доходов государства, все делается таким образом, электронные агенты государства специальные программы в административных органах, банках и других финансово-кредитных учреждениях (наличное денежное обращение полностью будет вытеснено безналичным, будут автоматически по разным алгоритмам начислять и удерживать налоги. Финансовое и бюджетное планирование максимально автоматизируются. Наступит эра тотального информационно финансового товарного распределения и контроля. Это распределение и контроль через информационные технологии с использованием информационно управленческих центров будет учитывать идеи, творческий вклад, процессы, генерируемые людьми как актив, а траты на их потребление будет пассивом. Деньги трансформируются в иной всеобщий эквивалент, который будет выражаться в комплексной оценке личности, как сейчас оценивают акционерные компании по рыночной стоимости. Ценность личности его система знаний, талантов навыков, умений, и право обеспечивать свои текущие и будущие потребительские нужды, будет покрываться исходя из ожиданий общества от индивида. Как только он становится необходим обществу, оно тут же превращается для него раем, с осмысленным существованием, реализацией себя в максимально возможных ролях, с непрестанным развитием и совершенствованием в сочетании ощущением себя счастливым. Особое значение и вес будет отведен сфере знаний и талантов новых идей в их прикладном использовании. В будущей жизни акцент будет сделан на философии качества, с использованием законов природы, эффективности, ответственности и справедливости. Идеи талантливых личностей или новые идеологии научатся управлять злом, как фоном, дифференциальной базой для сравнения и оценки человека, компании, общества. Возможно, появятся электронные актуарии, риск менеджеры, диспашеры, андеррайтеры, которые будут проводить страхование на объективной, обязательной основе исходя из разработанных внутренних критериев. Добровольное страхование, где присутствует фактор субъективного принятия решения, будет потихоньку отходить. По мере того, как будет совершенствоваться гражданское законодательство, регулирующее отношения между равными сторонами, все риски, зависящие и независящие от воли человека, будут идентифицированы и покрыты обществом. Ведь для него рискующий субъект важен сам по себе и оно готово возместить любые связанные с ним убытки.
Современным ключом к будущему, многие теоретики управления бизнесом называют стратегическое планирование на срок от 5-10 и более лет. Уже Разработаны и опробованы на практике субституты стратегического планирования - это многие другие управленческие концепции, базирующиеся на разных школах стратегий. Но именно видение, миссию, стратегию принято считать будущим портретом современного позиционирования страховой компании.
Как же определить современное позиционирование страховщика, которое способно через видение его позиционирования в будущем, претвориться в релевантную парадигму страховой компании?
Страховые компании, занимающиеся финансовыми схемами, оптимизацией налогообложения в будущем переквалифицируются в консультационные компании по управлению риском или уйдут с рынка.
Перед тем, как перейти к основной части изложения, хотел бы остановиться на определении некоторых понятий, используемых в статье.
Страховщик - имеется ввиду, владелец, занимающийся страховым бизнесом или президент, председатель правления, генеральный директор страховой компании может быть математиком, юристом, экономистом, компьютерщиком, но в первую очередь он является личностью, как высоко духовной организацией и уже потом финансово-информационным посредником и самым активным субъектом страхового рынка.
Релевантная парадигма страховщика - наиболее эффективное, ответственное и справедливое поведение руководителя, страховой компании в целом, по отношению, как к своим работникам, акционерам, клиентам, другим субъектам страхового рынка так и к внешнему окружению не связанному с ним.
Опытные руководители страховых компаний ищут сегодня возможность получить качественные профессиональные услуги, доступ к самым современным технологиям и лучшему международному опыту, чтобы обеспечить успех и развитие своего бизнеса в условиях растущей экономики.
В начале девяностых, страховщики - классики и схемники столкнулись с отчужденностью внешних потенциальных клиентов. Работали в основном кептивные страховые компании, которые создавались под конкретный пласт или сегмент клиентов, каким то образом предрасположенных или по коллективным видам страхования заинтересованным в страховке.
В настоящее время, страхователи, это те, которые пытаются сэкономить какие-то финансовые ресурсы, воспользовавшись страховыми услугами того или иного страховщика. Показательно, малая доля выплат страховых возмещений для страхового рынка по итогам 2003 года. Страховщики объясняют это математической вероятностью, что в прошлом году не было большого количества страховых событий, а в этом и следующем вполне могут быть. Время покажет.
Три кита устойчивости развития: эффективность, ответственность, справедливость
Как уже отмечалось, страховые компании имеют много общего с другими информационно финансовыми посредниками, такими как банки, инвестиционные компании, пенсионные фонды. Это прежде всего, необходимость доверительных отношений с клиентами, что накладывает большую ответственность за профессионализм и компетенцию в управленческих решениях. Для большинства менеджмента и персонала необходимо экономическое образование, прежде всего для формирования экономического мышления, а также определенные навыки и умения качественной коммуникации, как основы осуществления информационно финансового посредничества, а потом для получения и использования системы финансовых знаний.
Отличительной чертой страховых компаний является связанная со спецификой комплексная система управления рисками. И здесь, страховая компания сегодня выступает как квалифицированный рисковый посредник. Она принимает риск за соответствующую плату уже заранее зная, где она этот риск разместит, так чтобы в случае наступления страхового события, выплатить своевременно и в полном объеме с участием в убытках перестраховщика. Перестраховщик, а в его роли, выступают, время от времени наши компании, также принимая риск, делится премией и передает часть полученной премии и риска другому перестраховщику.
Три кита устойчивого развития страховой компании: эффективность, ответственность и справедливость выступают теми принципами, на которых строятся соответственно маркетинговая, финансовая стратегия и стратегия управления персоналом.
Соотношение управленческих категорий и агрегированных факторов успеха оцененных по пяти бальной школе мы можем проследить обратившись к таблице №1.
Таблица№1 Релевантная парадигма страховой компании
Сферы управления/ этапы и факторы успеха в управлении Плани-рование Орга-низа-ция Моти-вация Контроль Корректи-ровка Эффектив-ность Ответственность Справедли-вость
Стратегия 5 4 4 4 3 5 5 5
Маркетинг и продажи 4 5 3 3 3 5 4 3
Управление финансами 5 4 5 4 3 4 5 3
Управление рисками 4 3 3 4 3 4 5 2
Управление персоналом 4 4 5 3 2 4 4 5
Управление качеством 5 5 5 5 5 5 5 5
Управление проектами 4 4 3 5 1 1 1 3
Управление Информационными технологиями и системами 5 5 5 5 5 5 5 5
Управление изменениями и развитием 4 3 5 3 4 4 4 4
В таблице № 1 Релевантная парадигма страховой компании приводится позиционирование бывшего страховщика, а в настоящее время управленческого консультанта, в котором показаны приоритеты и шкала ценностей, управленческих механизмов, методологий, набора управленческого инструментария, как сложно копируемая конкурентоспособная стратегия, как метод или способ ведения и управления бизнесом. Любой страховщик может составить такую же таблицу и определить свои предпочтения, ценности, приоритеты. Чему он уделяет наибольшее внимание, на что он тратит свою энергию, свои и заемные ресурсы, каким образом он добивается целей - это и будет его текущая парадигма. Для того чтобы ее сдвинуть в сторону релевантной парадигмы можно попытаться провести моделирование или сценарирование на основе пространственно-временной комплексно-динамичной системы многомерной эффективности. Это обобщенное название системного инструмента, призванного служить компасом в принятии управленческих решений операционного и стратегического характера.
Некоторые страховщики прибегают к разработке и внедрению системы сбалансированных показателей (Balanced scorecard) или другим ее субститутам уже разработанным и опробованным в бизнес практике. Некоторые страховщики заказывают или сами разрабатывают свои системы оценочных показателей управления эффективностью и затем патентуют их как метод или способ ведения, управления и развития бизнеса, превращая его не только в нематериальный актив, но и в длительное устойчивое конкурентное преимущество.
Много нареканий на управление в сфере маркетинга в последнее время в деловой литературе посвящено неоправданным расходным частям маркетинговых бюджетов. Возникшая из этой критики концепция финансово-ориентированного маркетинга способствует к позитивному сдвигу к релевантной парадигме страховой компании.
Дифференциальный подход в управлении бизнесом страховой компании, предусматривает управление совершенствованием, как процессом путем постоянного сравнения качественных характеристик различных моделей и сценариев развития событий и взаимоотношений с внутренним и внешним окружением.
Таким образом, осуществляя моделирование и сценарирование в страховой компании можно добиться управления по целям с учетом качественных оценок уровня эффективности.
В заключении, можно подчеркнуть, что идеология релевантной парадигмы для руководителя страховщика лежит в четырехмерном пространстве философского материального осмысления таких его векторов, как материальные ценности, отношения, здоровье и время. И главный вопрос, который неизбежно возникает в связи с этим, что или о чем нужно думать, куда и как направлять свою энергию и внимание, какие решения и действия предпринимать, чтобы во всех четырех векторах одновременно наблюдалось если не преумножение в геометрической прогрессии, то хотя бы положительная динамика.
С другой стороны, в нынешние кризисные времена особое значение приобрели таких два инструмента антикризисного управления как система риск-менджмента и система контроллинга, состоящая из стратегического и оперативного, рискового финансового аспектов.
В. Веретнов
Результат
Результат
В.Веретнов
Аннотация: Почему одни люди добиваются желаемых результатов, а другие нет. Как попасть и оставаться в числе первых? Как результат становится следствием взаимодействия - людей, событий, наших действий, мыслей, эмоции, системы восприятия и обработки информации, энергии от внешнего мира? Тема результата конечно же достойна более широкомасштабного долгосрочного исследования чем наше.
Ключевые слова: Результат, система управления, организационная структура, ключевые факторы успеха, предназначение.
«Счастье это когда за удовольствием не следует раскаяние»
Л.Н.Толстой
Поставленный в названии вопрос предусматривает причинно-следственную связь между степенью или уровнем взаимодействия и результатом. Можно спросить, а что другие факторы не связанные с взаимодействием не влияют на результат? Влияют еще как. Негатив на входе дает негатив на выходе. Или если цель не достигается, то вероятнее всего по четырем возможным причинам:
* не та цель;
* не то место;
* не то время;
* не то исполнение, т.е. не те исполнители, средства, ресурсы, инструменты, методология и т.д.
Результат может иметь как количественную оценку (банковский счет в несколько миллионов) так и качественную оценку (способности, компетенции, например свободное владение европейскими языками). Количественная оценка может быть как сама по себе так и может быть связана с качественной (например, переводчик зарабатывает гонорары переводом книг с одного языка на другой). Результаты могут достигаться как без помощи людей так и с помощью людей. Результаты, достигнутые с помощью людей и в интересах людей, называют целями. Цели и результаты могут быть как кратковременными так и долговременными, сопровождаемые процессом и путем движения к цели и достижению результата.
И так, фокус нашего внимания будет направлен на взаимодействие как фактор непосредственно предшествующий результату.
Если рассматривать психологические аспект взаимодействия, то одна из гипотез, которую хотелось бы исследовать - это тезис о том, что лучше всего мы взаимодействуем, когда счастливы, или же быстро получаем, т.е. не ожидаем по долгу результат, а видим его или ощущаем и он равен или превосходит наши ожидания.
И вторая гипотеза звучит так: качественное взаимодействие имеет следствием превышение результата над ожиданием и делает нас счастливыми.
Для полноты картины нашего исследования попробуем проследить эти возникающие связи в трех аспектах отношений: на личном, корпоративном и социальном уровне. К примеру, частный предприниматель может выступать как личность или предприятие и член определенного социума. Здесь можно ввести такие понятия как личный, корпоративный и социальный результат как следствие соответствующего взаимодействия. Изучением эффективности личного корпоративного и социального взаимодействия занимаются как философия, психология, социология, право, так и экономические, управленческие науки, такие как экономика, менеджмент, финансы, управленческий учет, маркетинг и др. В отдельных случаях, когда это касается взаимодействия с природой, то их изучают физические или точные науки, человек как организм употребляющий лекарства – медицина, языкового понимания и взаимодействия – филология, лингвистика, взаимодействия с высшими силами Господь Бог – Библия, Коран, Высший Разум – различные эзотерические науки и т.д.
В зарубежной и отечественной экономической и деловой литературе этой проблематике посвящены работы Р.Каплана и П.Нортона, Э.Деминга, Х.Рамперсада, Д.Хлебникова, В. Белошапки, В.П. Юшина.
Объединяющим в разных взглядах на одни и те же вопросы можно назвать использование ими целостного системного подхода к эффективности управления. Такой подход просматривается и в работе доктора Хьюберта Рамперасада «Универсальная система показателей деятельности или как достигать результат сохраняя целостность». В ней он делает акцент на создание и использование личной системы сбалансированных показателей, как механизма постановки целей, планирования, системы раннего обнаружения недостатков или тревожных симптомов, способных стать причинами будущих кризисов, шкалы и процедуры оценки по этапам результатов в четырех возможных перспективах: рыночной, финансовой, внутренней или операционной и обучения и развития[1,c.115]. Украинский экономист и консультант Константин Редченко партнер «Укрконсалтинг» представляя доклад на международном менеджмент клубе «Система сбалансированных показателей для творческих организациях», отметил не адаптированность к нашим условиям Универсальной системы показателей деятельности Total Performance Scorecard доктора Хьюберта Рамперсада. С ним можно охотно согласиться за исключением случаев, когда бизнесом занимаются частные предприниматели у которых бизнес и личные устремления совпадают, взять например независимого управленческого консультанта, который может применять ее вместо системы сбалансированных показателей. Особенностью применения универсальной системы показателей деятельности, в которой используются, кроме организационной, еще и личная система сбалансированных показателей для отечественных компаний на наш взгляд характерна тем, что ее нужно применять с использованием еще одной подсистемы, а именно социальной системы сбалансированных показателей, где учитываются особенности и правила игры с таким участниками как государство и общество.
Значительной инновацией в этой сфере есть одна из последних и наиболее интересных на наш взгляд работ в этой области это «Система Результат» В.Юшин.
Украинский консультант по управлению Виктор Юшин разработал систему результат, в которой собрал последние достижения науки в области экономики, управления, философии, политики, психологии, физиологии, лингвистики.
В основу его концепции гармоничного, системного, целостного результата легла гипотеза о целесообразности действия и взаимодействия в четырех видах ресурсов: физиологические, интеллектуальные, социальные, материальные ресурсы в определенном сочетании в личности, в компании, обществе в соотношении равном золотому сечению или 1,61. Что касается качества взаимодействия, то здесь В. Юшин предлагает механизм объективизации вклада каждого участника взаимодействия. Он приводит такой пример. Предположим, команда из трех человек совершила сделку по купли продажи товара, в результате которой, заработала десять тысяч гривен. Один член команды нашел товар, второй покупателя на него, а третий оформлял документы. Возникает проблема: как поделить заработанные деньги между участниками сделки? Самый простой подход это всем поровну. Но тогда нарушиться чувство справедливости и будут недовольные в команде степень взаимодействия упадет. В. Юшин предложил каждому члену по двум критериям трудоемкости и значимости оценить как свой личный вклад так и вклад других членов команды, затем перемножив все три оценки получил такие удельные веса по которым можно разделить десять тысяч гривен: – нашедший товар – 38%, нашедший покупателя - 51%, оформивший сделку 11%. Следовательно, заключает В. Юшин после внедрения на предприятиях своей системы, степень или уровень взаимодействия зависит не только от подобранных работников в команду или описанных для них должностных инструкциях, каким образом взаимодействовать, но и от скорости развития компании и степени справедливости оценки вклада каждого участника [2, c.87]. Высокая справедливость в подборе и расстановке управленческих кадров и распределении между ними ресурсов и позволяет механизм объективизации аналогичный приведенному в примере. Таким образом, В.Юшин подчеркивает, что качество взаимодействия зависит не только от финансовых факторов эффективности, но и не финансовых факторов справедливой оценки результатов личности, команды, отдела, коллектива в целом, а также соответствие исполняемых ролей занимаемых позиций выполняемых функций – репутации, авторитету, способностям, умениям, навыкам, компетенциям обладающим ими людям. Решая задачи повышения степени взаимодействия на организационном уровне, В. Юшин предлагает ряд мероприятий по выработке и использованию определенной общей терминологии и даже специального языка разрешающие проблемы взаимодействия в области взаимопонимания, обмена знаниями и превращение этого обмена в процесс управления и наращивания капитала знаний. Разработки внутрифирменного законодательства, которые на первый взгляд носят декларативный характер, на самом деле описывают идеальное состояние устойчивого социального организма, а также описывают пути и скорость его достижения. Они придают движению фирмы в направлении развития и совершенствования, целенаправленный вектор. Это такие понятия, которые по его мнению должны быть общими усилиями менеджмента и персонала выработаны и прописаны в положениях и внутренних нормативных актах компании. Это философия, методология, идеология, доктринология (наступательная, оборонительная, нейтральная доктрина или доктрина раннего обнаружения угроз в отношении перспектив развития и т.д.), политика, стратегия, тактика и операционные процедуры фирмы.
Операционные процедуры фирмы является простейшей и в тоже время важнейшей формой взаимодействия. От их рациональности и эффективности зависит корпоративная конкурентоспособность. Более сложной формой взаимодействия это разработка и применения в практике семи вышеуказанных более сложных понятий.
На личностном уровне мы также наблюдаем взаимодействие между двумя полушариями нашего мозга. От качества этого взаимодействия зависит результат. Другой группой факторов влияющих на эффективность личного результата это обеспеченность и способность ими продуктивно пользоваться, т.е. сохранять и приумножать это наши физиологические, интеллектуальные, социальные, материальные ресурсы. Эти факторы представляют собой как знания, так и чувства. Они влияют на нашу жизнедеятельность как на нижеприведенную причинно-следственную цепочку: восприятие (убеждения, привычки, традиции, обычаи) – эмоции – мысли – действия – результаты[3, c.8].
Считается, наш теперешний результат это следствие наших действий, которым предшествовали мысли. Всегда ли это мысли наши или они чьи-то. Если они чьи-то, то мы работаем на чужой результат. А наш результат становится прецессионным результатом, т.е. вторичным.
Социальный результат становясь следствием взаимодействия во многом как писал Николло Макиавели в своем трактате «Государь» зависит от уровня сознания власти и народа т.е. от убеждений, культуры, привычек, традиций, церемоний, а также степени правового и законодательного регулирования. Чем выше сознание народа и государя писал Макиавели, тем меньше нужно его законодательно ограничивать и регламентировать вводя принудительные нормативные инструменты управления. Он приводит такой пример, что немецкому народу с высоким уровнем сознания решили изменить механизм взаимодействия при уплате налогов, разрешив не подавать декларации, а платить по внутреннему желанию определенный от уровня доходов процент, и государь введший такую практику сбора налогов не прогадал, так как сборы налогов существенно возросли благодаря высокой сознательности немецкого народах[4, c.24]. Таким образом, социальный результат как следствие социального взаимодействия зависит от сознания, культуры, традиций, обычаев как народа так и власти, а также от качества законодательного и общественного регулирования.
В структуре или соотношении результата состоит отличие наемного труда и предпринимательства как бизнеса. Другими словами, выбор нами системы влияет на результат. Иногда мы употребляем эти слова как синонимы, но между ними есть различия. Структура – это внутренняя взаимосвязь, т.е. взаимоотношения и взаимодействия между ее элементами. Система взаимосвязей – сочетание внутренних и внешних взаимосвязей. Давая характеристику отличиям внутренних и внешних связей и степень влияния их на результат можно отметить следующее. Внешние взаимосвязи это энергоинформационный обмен, возникающий в процессе взаимоотношений и носят косвенное или опосредованное влияние на результат. Внутренние взаимосвязи это энергоинформационный обмен, возникающий в процессе взаимодействия имеет не посредственное, прямое или даже усиленное влияние на результат. Например, взаимодействие в компании происходит внутри коллектива в процессе создания ценности для рынка и подчинено определенным внутренним нормативным актам делает этот процесс регламентирующим и регулирующим. Взаимоотношение устанавливаются, например, с налоговой администрацией, когда компания платит налоги (деньги как одна из форм энергии) и отчитывается перед ней(информационный обмен), тем самым, неся социальную ответственность и выполняя свой долг перед государством и обществом.
В заключении, можно отметить для достижения ожидаемого результата с помощью человека или группы людей необходимо качественное взаимодействие как внутренняя связь с одной стороны между действиями в пространстве и времени, с другой стороны, с элементами процесса: состояние эмоций (мотивация), мысли, действия, результат, а также обеспеченность всеми необходимыми ресурсами для достижения цели. Но этого все же недостаточно. Для качественного результата, т.е. постоянного устойчивой или жизнестойкой способности достигать поставленных целей или результатов или быть счастливым т.е. чтобы желания соответствовали нашим способностям, кроме знаний, навыков, умений желательно целенаправленно развивать свое сознание (как это например делали выдающиеся мужи, достигшие однажды сверхсознания - Преподобный Серафим Саровский, Йог Свами Вивекананда) и отыскивать свое предназначение (миссию, достигаем счастья), т.е. в чем ты лучший, и достигнув в этом совершенства, обеспечивая своим трудом, творчеством нужды и потребности других людей наверно и можно будет достигнуть самой высокой степени взаимодействия.
Также в заключении можно отметить о характере результата в зависимости от структуры влияния на внутренних факторов и внешних факторов событий, макроэкономики, другими словами соотношение нашего собственного и заемного человеческого, социального и экономического капитала. Во время бурного десятилетнего роста 1998-2008 гг. практически любая даже самая рискованная структура капитала 20 30 40 к одному и вообще трастовое управление т.е. без собственного капитала давала позитивный результат через синергию и запас доверия широких масс.В настоящее время 2008-2010 и далее, достигнув кризисной точки реальность после спирали успеха начала свое движение по другой траектории, называемой в теории управления - мертвой петлей. Если вы думаете что люди обладающие только собственным человеческим социальным и экономическим капиталом находятся в привилегированном положении, то вы ошибаетесь. Они также стали меньше поставлять товаров, работ, услуг, а может их рынок снизился в разы они потерпели убытки, которые им не с кем разделить и они вынуждены прекратить свою деятельность или обанкротится. В то же время конкуренты, пользующиеся заемным капиталом, оказались более гибки разделив экономические убытки пользуясь парадигмой общества взаимного страхования и в итоге оказываются более жизнестойки.
Использованная литература:
1.Хьюберт Рампесад «Универсальная система показателей деятельности или как достигать результата сохраняя целостность», И-во:Альпина бизнес бук, Москва, 2004, c 115.
2.В.П.Юшин, А.Н. Юшина «Система Результат», Издательство: Волынь, Луцк, 2003, c. 87.
3.В.Б.Стрильчик Образовательный проект Деловой эффективности навыков и экономической грамоты «Школа денег» брошюра, Киев,2005 c.8.
4.Н. Макиавели «Государь» - Москва, И-во:Планета,1990, c. 26.
В. Веретнов
В.Веретнов
Аннотация: Почему одни люди добиваются желаемых результатов, а другие нет. Как попасть и оставаться в числе первых? Как результат становится следствием взаимодействия - людей, событий, наших действий, мыслей, эмоции, системы восприятия и обработки информации, энергии от внешнего мира? Тема результата конечно же достойна более широкомасштабного долгосрочного исследования чем наше.
Ключевые слова: Результат, система управления, организационная структура, ключевые факторы успеха, предназначение.
«Счастье это когда за удовольствием не следует раскаяние»
Л.Н.Толстой
Поставленный в названии вопрос предусматривает причинно-следственную связь между степенью или уровнем взаимодействия и результатом. Можно спросить, а что другие факторы не связанные с взаимодействием не влияют на результат? Влияют еще как. Негатив на входе дает негатив на выходе. Или если цель не достигается, то вероятнее всего по четырем возможным причинам:
* не та цель;
* не то место;
* не то время;
* не то исполнение, т.е. не те исполнители, средства, ресурсы, инструменты, методология и т.д.
Результат может иметь как количественную оценку (банковский счет в несколько миллионов) так и качественную оценку (способности, компетенции, например свободное владение европейскими языками). Количественная оценка может быть как сама по себе так и может быть связана с качественной (например, переводчик зарабатывает гонорары переводом книг с одного языка на другой). Результаты могут достигаться как без помощи людей так и с помощью людей. Результаты, достигнутые с помощью людей и в интересах людей, называют целями. Цели и результаты могут быть как кратковременными так и долговременными, сопровождаемые процессом и путем движения к цели и достижению результата.
И так, фокус нашего внимания будет направлен на взаимодействие как фактор непосредственно предшествующий результату.
Если рассматривать психологические аспект взаимодействия, то одна из гипотез, которую хотелось бы исследовать - это тезис о том, что лучше всего мы взаимодействуем, когда счастливы, или же быстро получаем, т.е. не ожидаем по долгу результат, а видим его или ощущаем и он равен или превосходит наши ожидания.
И вторая гипотеза звучит так: качественное взаимодействие имеет следствием превышение результата над ожиданием и делает нас счастливыми.
Для полноты картины нашего исследования попробуем проследить эти возникающие связи в трех аспектах отношений: на личном, корпоративном и социальном уровне. К примеру, частный предприниматель может выступать как личность или предприятие и член определенного социума. Здесь можно ввести такие понятия как личный, корпоративный и социальный результат как следствие соответствующего взаимодействия. Изучением эффективности личного корпоративного и социального взаимодействия занимаются как философия, психология, социология, право, так и экономические, управленческие науки, такие как экономика, менеджмент, финансы, управленческий учет, маркетинг и др. В отдельных случаях, когда это касается взаимодействия с природой, то их изучают физические или точные науки, человек как организм употребляющий лекарства – медицина, языкового понимания и взаимодействия – филология, лингвистика, взаимодействия с высшими силами Господь Бог – Библия, Коран, Высший Разум – различные эзотерические науки и т.д.
В зарубежной и отечественной экономической и деловой литературе этой проблематике посвящены работы Р.Каплана и П.Нортона, Э.Деминга, Х.Рамперсада, Д.Хлебникова, В. Белошапки, В.П. Юшина.
Объединяющим в разных взглядах на одни и те же вопросы можно назвать использование ими целостного системного подхода к эффективности управления. Такой подход просматривается и в работе доктора Хьюберта Рамперасада «Универсальная система показателей деятельности или как достигать результат сохраняя целостность». В ней он делает акцент на создание и использование личной системы сбалансированных показателей, как механизма постановки целей, планирования, системы раннего обнаружения недостатков или тревожных симптомов, способных стать причинами будущих кризисов, шкалы и процедуры оценки по этапам результатов в четырех возможных перспективах: рыночной, финансовой, внутренней или операционной и обучения и развития[1,c.115]. Украинский экономист и консультант Константин Редченко партнер «Укрконсалтинг» представляя доклад на международном менеджмент клубе «Система сбалансированных показателей для творческих организациях», отметил не адаптированность к нашим условиям Универсальной системы показателей деятельности Total Performance Scorecard доктора Хьюберта Рамперсада. С ним можно охотно согласиться за исключением случаев, когда бизнесом занимаются частные предприниматели у которых бизнес и личные устремления совпадают, взять например независимого управленческого консультанта, который может применять ее вместо системы сбалансированных показателей. Особенностью применения универсальной системы показателей деятельности, в которой используются, кроме организационной, еще и личная система сбалансированных показателей для отечественных компаний на наш взгляд характерна тем, что ее нужно применять с использованием еще одной подсистемы, а именно социальной системы сбалансированных показателей, где учитываются особенности и правила игры с таким участниками как государство и общество.
Значительной инновацией в этой сфере есть одна из последних и наиболее интересных на наш взгляд работ в этой области это «Система Результат» В.Юшин.
Украинский консультант по управлению Виктор Юшин разработал систему результат, в которой собрал последние достижения науки в области экономики, управления, философии, политики, психологии, физиологии, лингвистики.
В основу его концепции гармоничного, системного, целостного результата легла гипотеза о целесообразности действия и взаимодействия в четырех видах ресурсов: физиологические, интеллектуальные, социальные, материальные ресурсы в определенном сочетании в личности, в компании, обществе в соотношении равном золотому сечению или 1,61. Что касается качества взаимодействия, то здесь В. Юшин предлагает механизм объективизации вклада каждого участника взаимодействия. Он приводит такой пример. Предположим, команда из трех человек совершила сделку по купли продажи товара, в результате которой, заработала десять тысяч гривен. Один член команды нашел товар, второй покупателя на него, а третий оформлял документы. Возникает проблема: как поделить заработанные деньги между участниками сделки? Самый простой подход это всем поровну. Но тогда нарушиться чувство справедливости и будут недовольные в команде степень взаимодействия упадет. В. Юшин предложил каждому члену по двум критериям трудоемкости и значимости оценить как свой личный вклад так и вклад других членов команды, затем перемножив все три оценки получил такие удельные веса по которым можно разделить десять тысяч гривен: – нашедший товар – 38%, нашедший покупателя - 51%, оформивший сделку 11%. Следовательно, заключает В. Юшин после внедрения на предприятиях своей системы, степень или уровень взаимодействия зависит не только от подобранных работников в команду или описанных для них должностных инструкциях, каким образом взаимодействовать, но и от скорости развития компании и степени справедливости оценки вклада каждого участника [2, c.87]. Высокая справедливость в подборе и расстановке управленческих кадров и распределении между ними ресурсов и позволяет механизм объективизации аналогичный приведенному в примере. Таким образом, В.Юшин подчеркивает, что качество взаимодействия зависит не только от финансовых факторов эффективности, но и не финансовых факторов справедливой оценки результатов личности, команды, отдела, коллектива в целом, а также соответствие исполняемых ролей занимаемых позиций выполняемых функций – репутации, авторитету, способностям, умениям, навыкам, компетенциям обладающим ими людям. Решая задачи повышения степени взаимодействия на организационном уровне, В. Юшин предлагает ряд мероприятий по выработке и использованию определенной общей терминологии и даже специального языка разрешающие проблемы взаимодействия в области взаимопонимания, обмена знаниями и превращение этого обмена в процесс управления и наращивания капитала знаний. Разработки внутрифирменного законодательства, которые на первый взгляд носят декларативный характер, на самом деле описывают идеальное состояние устойчивого социального организма, а также описывают пути и скорость его достижения. Они придают движению фирмы в направлении развития и совершенствования, целенаправленный вектор. Это такие понятия, которые по его мнению должны быть общими усилиями менеджмента и персонала выработаны и прописаны в положениях и внутренних нормативных актах компании. Это философия, методология, идеология, доктринология (наступательная, оборонительная, нейтральная доктрина или доктрина раннего обнаружения угроз в отношении перспектив развития и т.д.), политика, стратегия, тактика и операционные процедуры фирмы.
Операционные процедуры фирмы является простейшей и в тоже время важнейшей формой взаимодействия. От их рациональности и эффективности зависит корпоративная конкурентоспособность. Более сложной формой взаимодействия это разработка и применения в практике семи вышеуказанных более сложных понятий.
На личностном уровне мы также наблюдаем взаимодействие между двумя полушариями нашего мозга. От качества этого взаимодействия зависит результат. Другой группой факторов влияющих на эффективность личного результата это обеспеченность и способность ими продуктивно пользоваться, т.е. сохранять и приумножать это наши физиологические, интеллектуальные, социальные, материальные ресурсы. Эти факторы представляют собой как знания, так и чувства. Они влияют на нашу жизнедеятельность как на нижеприведенную причинно-следственную цепочку: восприятие (убеждения, привычки, традиции, обычаи) – эмоции – мысли – действия – результаты[3, c.8].
Считается, наш теперешний результат это следствие наших действий, которым предшествовали мысли. Всегда ли это мысли наши или они чьи-то. Если они чьи-то, то мы работаем на чужой результат. А наш результат становится прецессионным результатом, т.е. вторичным.
Социальный результат становясь следствием взаимодействия во многом как писал Николло Макиавели в своем трактате «Государь» зависит от уровня сознания власти и народа т.е. от убеждений, культуры, привычек, традиций, церемоний, а также степени правового и законодательного регулирования. Чем выше сознание народа и государя писал Макиавели, тем меньше нужно его законодательно ограничивать и регламентировать вводя принудительные нормативные инструменты управления. Он приводит такой пример, что немецкому народу с высоким уровнем сознания решили изменить механизм взаимодействия при уплате налогов, разрешив не подавать декларации, а платить по внутреннему желанию определенный от уровня доходов процент, и государь введший такую практику сбора налогов не прогадал, так как сборы налогов существенно возросли благодаря высокой сознательности немецкого народах[4, c.24]. Таким образом, социальный результат как следствие социального взаимодействия зависит от сознания, культуры, традиций, обычаев как народа так и власти, а также от качества законодательного и общественного регулирования.
В структуре или соотношении результата состоит отличие наемного труда и предпринимательства как бизнеса. Другими словами, выбор нами системы влияет на результат. Иногда мы употребляем эти слова как синонимы, но между ними есть различия. Структура – это внутренняя взаимосвязь, т.е. взаимоотношения и взаимодействия между ее элементами. Система взаимосвязей – сочетание внутренних и внешних взаимосвязей. Давая характеристику отличиям внутренних и внешних связей и степень влияния их на результат можно отметить следующее. Внешние взаимосвязи это энергоинформационный обмен, возникающий в процессе взаимоотношений и носят косвенное или опосредованное влияние на результат. Внутренние взаимосвязи это энергоинформационный обмен, возникающий в процессе взаимодействия имеет не посредственное, прямое или даже усиленное влияние на результат. Например, взаимодействие в компании происходит внутри коллектива в процессе создания ценности для рынка и подчинено определенным внутренним нормативным актам делает этот процесс регламентирующим и регулирующим. Взаимоотношение устанавливаются, например, с налоговой администрацией, когда компания платит налоги (деньги как одна из форм энергии) и отчитывается перед ней(информационный обмен), тем самым, неся социальную ответственность и выполняя свой долг перед государством и обществом.
В заключении, можно отметить для достижения ожидаемого результата с помощью человека или группы людей необходимо качественное взаимодействие как внутренняя связь с одной стороны между действиями в пространстве и времени, с другой стороны, с элементами процесса: состояние эмоций (мотивация), мысли, действия, результат, а также обеспеченность всеми необходимыми ресурсами для достижения цели. Но этого все же недостаточно. Для качественного результата, т.е. постоянного устойчивой или жизнестойкой способности достигать поставленных целей или результатов или быть счастливым т.е. чтобы желания соответствовали нашим способностям, кроме знаний, навыков, умений желательно целенаправленно развивать свое сознание (как это например делали выдающиеся мужи, достигшие однажды сверхсознания - Преподобный Серафим Саровский, Йог Свами Вивекананда) и отыскивать свое предназначение (миссию, достигаем счастья), т.е. в чем ты лучший, и достигнув в этом совершенства, обеспечивая своим трудом, творчеством нужды и потребности других людей наверно и можно будет достигнуть самой высокой степени взаимодействия.
Также в заключении можно отметить о характере результата в зависимости от структуры влияния на внутренних факторов и внешних факторов событий, макроэкономики, другими словами соотношение нашего собственного и заемного человеческого, социального и экономического капитала. Во время бурного десятилетнего роста 1998-2008 гг. практически любая даже самая рискованная структура капитала 20 30 40 к одному и вообще трастовое управление т.е. без собственного капитала давала позитивный результат через синергию и запас доверия широких масс.В настоящее время 2008-2010 и далее, достигнув кризисной точки реальность после спирали успеха начала свое движение по другой траектории, называемой в теории управления - мертвой петлей. Если вы думаете что люди обладающие только собственным человеческим социальным и экономическим капиталом находятся в привилегированном положении, то вы ошибаетесь. Они также стали меньше поставлять товаров, работ, услуг, а может их рынок снизился в разы они потерпели убытки, которые им не с кем разделить и они вынуждены прекратить свою деятельность или обанкротится. В то же время конкуренты, пользующиеся заемным капиталом, оказались более гибки разделив экономические убытки пользуясь парадигмой общества взаимного страхования и в итоге оказываются более жизнестойки.
Использованная литература:
1.Хьюберт Рампесад «Универсальная система показателей деятельности или как достигать результата сохраняя целостность», И-во:Альпина бизнес бук, Москва, 2004, c 115.
2.В.П.Юшин, А.Н. Юшина «Система Результат», Издательство: Волынь, Луцк, 2003, c. 87.
3.В.Б.Стрильчик Образовательный проект Деловой эффективности навыков и экономической грамоты «Школа денег» брошюра, Киев,2005 c.8.
4.Н. Макиавели «Государь» - Москва, И-во:Планета,1990, c. 26.
В. Веретнов
Аутсорсинг
Аутсориснг
В.Веретнов
Аннотация: это статья посвящена теории и практике аутсорсинга, как феноменального управленческого инструмента современности.
Ключевые слова: аутсорсинг, инструменты управления, стратегия, развитие предприятия, контроллинг, управление рисками.
Что же определяет наш выбор, в процессе которого, аутсорсинг становится следствием дальнейшего развития или угасания?
Аутсорсинг как система является неотъемлемым элементом, входящим в бизнес-систему более сложного порядка. Понятие аутсорсинг пришло в нашу жизнь с начала 90-х. Что же такое аутсорсинг? Некоторые теоретики определяют аутсорсинг как процесс передачи и выполнения для компании ряда работ сторонними организациями. Другим взглядом на аутсорсинг является представление его как системы взаимоотношений между двумя структурами стремящимися к повышению общей и каждого в отдельности эффективности. Третьи имеют философский взгляд на аутсорсинг, в котором развитие бизнеса происходит не благодаря имеющемуся порядку, а за счет хаоса возникающего с того момента, когда в голове руководителя появляется желание что-то улучшить. Этот хаос, как инициатор организационных изменений встречает стойкое сопротивление групп порядка персонала. Не добившись улучшения положения дел с персоналом управляющий не оставляет попыток совершенствования бизнес-системы и приходит к мысли о пере-конфигурации компании. Отношения между консультантом подрядчиком имеют также характер аутсорсинга, когда руководитель часть своих функций по определению проблем и их разрешению передает консультанту. Если говорить о том, в результате чего возник аутсорсинг, то здесь среди причин можно выделить скорость увеличения обрушивающихся на нас знаний и информации обработка которых и затем их применение требует повышенного внимания, инвестирования в эти не материальные активы такие как знания, компетенции, умения, навыки. Следовательно узкая специализация служб, провайдеров, поставщиков услуг благодаря концентрации на узком сегменте приводило к накоплению и использованию уникальных знаний и компетенций выше по качеству и ниже по затратам по сравнению с альтернативными службами у заказчика. На пример аутсорсинг информационных систем и технологий, где содержание своего обслуживающего центра информационных технологий обходится значительно дороже.
Экономическое обоснование аутсорсинга состоит в сокращении производственных издержек за счет передачи подряда профессиональной организации, работающей в конкурентной среде, заставляющей ее повышать качество и снижать стоимость своих работ.
Если есть свободные финансовые ресурсы, или они благодаря высокой репутации могут быть взяты на рынке, то у руководителя возникают разные мысли по слиянию и поглощению конкурентов или компаний входящих в технологическую цепочку по созданию ценности для потребителей. Альтернативой, которая бывает вызвана недостатком свободных финансовых средств или наличием определенного долгового бремени является продажа некоторых активов и приобретение товаров или услуг от поставщиков на долгосрочной основе(аутсорсинг).
В деловой литературе часто можно встретить такие высказывания современных "гуру" менеджмента об аутсорсинге:
"Главное не описать то чем мы занимаемся, главное - понять чем мы Не занимаемся…" Джек Траут
"Аутсорсинг - наиболее действенный и простой инструмент повышения эффективности от того, что вы Действительно умеете делать…" Том Питерс
"Стратегия состоит в том, чтобы определить те портфели и секторы рынка, в которых мы действительно сильнее конкурентов…" Игорь Ансофф
"Вы все еще занимаетесь тем, что другие умеют делать лучше? Тогда вы труп ! Ваша мумия - будет долго служить пособием в бизнес-школах… " Кьёлл Нордстрем.
Основная идея этих и других "гуру" менеджмента такова: каждый должен заниматься только своим, любимым, лучше всех получающимся делом. Все остальное - на аутсорсинг.
Следовательно, главный вопрос - определение своих ключевых, лучше всех получающихся, компетенций. Второй вопрос - поддержание этих ключевых компетенций на уровне достаточном для жизнестойкости и конкурентоспособности компании. Третий вопрос - определение что, кому и как передавать на аутсоринг.
Общеизвестными критериями для большинства отечественных практиков перевода на аутсорсинг некоторых видов бизнеса являются такие принципы дезинтеграции или кластеризации как продукт, род деятельности, технология, территория. Приведем примеры из жизни этих видов дезинтеграция
- по продукту - автомобильные компании, строящие заводы для производства конкретных марок автомобиля - Компания Toyouta марка автомобиля Lexus;
* по роду деятельности - нефтяные компании, оптовые компании - Нефтяная компания "Лукойл";
* по технологии - логистические компании, механические и инструментальные производства - ОАО "Автоваз";
* по территории - сырьевые компании, монопродуктовые компании - ОАО "Северный ГОК".
При всей видимой простоте само решение об аутсорсинге может иметь взаимоисключающие последствия. Все компании представляют собой совокупность бизнес-единиц, готовых к аутсорсингу. Вопрос состоит только в целесообразности таких операций и применяемых моделей.
Мучения предпринимателей по "выведению социалки", "непрофильных активов" и т.д. заканчиваются обращением к консультантам.
Зарубежные и отечественные консультанты, отвечая на этот вопрос, используют разные подходы. При поддержке решения руководства по выводу из организационной структуры непрофильных активов, например, Mc Kinsey&Co используют график, в котором по горизонтали отложено прибыльность непрофильных активов, а по вертикали вовлеченность в технологическую цепочку по созданию ценности для потребителя.
При каждой определенной степени двух вышеприведенных показателей существуют три адекватных потребности и целесообразности аутсорсинга низкая, средняя и высокая. Анализ целесообразности применения аутсорсинга проводится в три этапа. На первом этапе происходит определение не профильных и не прибыльных подразделений, предприятий бизнес-системы. На втором этапе рассматриваются альтернативы и принимаются решения по смене технологических основ бизнеса. Третий этап знаменуется сохранением только технологически важных и прибыльных предприятий бизнес-системы.
Другим подходом пользуется одна из компаний большой четверки "Price Warehouse Coopers". Применяется два основных фактора влияющих на принятия решения об аутсорсинге: конкурентная и стратегическая важность актива. Причинно-следственные связи, прослеживаемые в этой модели анализа аутсорсинга показаны в Таблице №1:
Таблица №1 Модель анализа аутсорсинга компании "Price Woterhouse Coopers"
1. Стратегическая важность высокая, конкурентная низкая: оставить как есть
2.Конкурентная и стратегическая важность актива высокие: нужно обсуждать?
3. Стратегическая и конкурентная важность актива низкие: реорганизовать. 4.Конкурентная важность высокая - стратегическая низкая: аутсорсинг
Как показано, четыре типа принятия решений связанных с переходом на аутсорсинг:
* зависимость от низкой степени обоих факторов указывает на рекомендацию - реорганизации.
* сочетание стратегическая важность - высокая, конкурентная - низкая обуславливает рекомендацию оставить, как есть.
* симбиоз стратегическая важность высокая и конкурентная важность высокая предвосхищает рекомендации обсуждения.
* тандем конкурентная важность высокая стратегическая низкая является предпосылкой к избавлению от этого актива.
В последнее время, в этот подход вызывает некоторое сомнение, связанное с тем, что если мы будем сосредотачивать внимание на устранении ошибок, слабостей за счет ресурсов положенных на укрепление наших достоинств, то нас в большинстве случаев постигнет неудача.
Матрица аутсоринга, которую предложил консультант Дмитрий Хлебников также является достаточно простым и удобным инструментом двухфакторного анализа. Анализ проводится по двум основным факторам. По вертикали он также измеряет тремя степенями вектор стратегическую важность, а по горизонтали вектор он назвал три уровня компетенции по сравнению с конкурентами и рынком вообще.
Таблица № 2 Модель Матрицы аутсорсинга консультанта Дмитрия Хлебникова
Поле 1. Учись развивай Поле 4.Развивая компетенции Поле 7Защищай компетенци и актив
компетенции
и сотрудничай с лидером отрасли
Поле 2. Ликвидируй Покупай Поле 5.? Поле 8.Выделяй ДЗО диверсифицируй
результаты у лидера отрасли
Поле 3. Ликвидируй Поле 6.Ликвидируй покупай Поле 9.Выделяй ДЗО Продажа
покупай на рынке Тендеры перевод персонала
Когда я познакомился с этим аналитическим инструментом, а это произошло 24 сентября 2005г. на первом заседании международного менеджмент клуба в Киеве, где Дмитрий Хлебников представлял свой доклад: "К вопросу об аутсорсинге" я не поверил, что наш человек мог придумать, то чего нет в западном опыте и практике. Он взял и творчески развил два инструмента: матрицу BKG Boston Consulting Group, которая показывает влияние на бизнес-портфель двух факторов роста объемов продаж и доли рынка (всем известные звезды, дойные коровы, собаки и кошки) и лучшие показатели из двухфакторного анализа от Mc Kinsey и Price Waterhouse Coopers. В его матрице аутсорсинга получилось девять квадрантов. Стратегическая важность имела измерение низкая средняя и высокая. А уровень компетенции ниже, чем у конкурентов, такой же и выше чем у конкурентов.
Поле 1.
Высокая стратегическая важность компетенции (для достижения долгосрочных целей компании) и низкий уровень таких компетенций с точки зрения рынка. Поскольку стратегическая важность высока, высока и зависимость бизнеса от качества таких компетенций. Очевидно решение - создавать такие компетенции у себя в компании, но пока компетенции буду созданы, может быть потеряно время. Покупать эти компетенции (или результаты деятельности) на открытом рынке опасно - вы попадаете в зависимость от поставщиков, поэтому, на первом этапе, вам необходимо вступить в альянс - установить долгосрочные отношения с теми, кто этими компетенциями обладает и у кого они выше, чем на рынке. Когда свои достаточные компетенции созданы, они попадают в Поле 2.
Поле 2.
Высокая стратегическая важность и средний уровень компетенций. Стратегическая важность высока - компетенции надо развивать. Это объект для первоочередных инвестиций - в образование и накопление опыта (выставки, ассоциации, поощрение разработок и т.д.) носителей этих компетенций. Также, в виду важности компетенций вам необходимо организовывать защиту их носителей - устанавливать высокие "барьеры выхода" - повышать заработную плату, организовывать специальные социальные и иные мероприятия для удержания специалистов - носителей компетенции в компании.
Поле 3.
Высокая стратегическая важность и высокий уровень компетенции. Максимальный акцент на защиту компетенций (патенты, лицензии, высокие заработные платы и социальные пакеты). Это - ваш основной капитал, который гораздо ценнее денег. Это те люди, которые делают ваш бизнес, это то, про что стальной король Америки Эндрю Карнеги сказал: "Вы можете забрать у меня все мои заводы, все мои капиталы, всё, что я имею. Но оставьте мне пять моих лучших специалистов, и вы не успеете опомниться, как я снова буду впереди всех!". Именно поэтому стоит принять решение о выделении носителей этих компетенций в отдельный вид бизнеса. Отделите их от рисков бизнес системы в целом. Управление нематериальными активами в рамках такого отдельного бизнеса - занятие куда более прибыльное и увлекательное, чем управление, например, машиностроительным заводом. Более того, продукты такого отдельного направления вы сможете не только использовать для своей бизнес - системы, но и продавать на открытом рынке, в том числе и вашим конкурентам! Компетенции и знания стоят очень дорого. Именно этим определяются высокие зарплаты топ менеджеров управляющих компаний крупных холдингов и конгломератов.
Поле 4.
Средняя стратегическая важность и низкий уровень компетенций ваших работников. Поскольку зависимость от таких компетенций достаточно высока, то либо стоит пересмотреть стратегии, либо войти в долгосрочные отношения с обладателями таких компетенций. Создавать их у себя стоит только в том случае, когда значимость таких компетенций с точки зрения стратегической важности возрастет. А пока получайте их (или результаты) от тех, кто такими компетенциями обладает и готов с вами ими поделиться. Своих специалистов надо сократить до минимума - один-два специалиста или эксперта для контроля и координации взаимоотношений в альянсе. Типичный пример - обслуживание в бизнес-центрах. Телефонные линии в современном бизнесе - малозаметный, но важный элемент инфраструктуры. Разве арендаторы помещений имеют своих телефонистов? Нет.
Поле 5.
Средняя стратегическая значимость и средний же уровень компетенций. В практике такая ситуация при анализе свидетельствует о том, что вы недостаточно имеет информации для идентификации своего положения на рынке.
Оставьте специалистов в покое, но не упускайте возможностей для найма более компетентных сотрудников при сохранении, разумеется, штатной численности. При таком подходе есть вероятность перехода именно этих компетенций в Поле 6, позволяющее вам диверсифицировать вашу деятельность.
Поле 6.
Стратегическая важность средняя, но уровень компетенций выше рыночного. От специалистов вы зависите, но не использовать их знания и опыт для расширения своей деятельности нерационально. Попытайтесь продавать результаты их деятельности на стороне - возможно эти результаты и будут вашей основной деятельностью лет через 5-10! Не стоит бояться того, что их деятельность укрепит ваших конкурентов, ведь именно вы являетесь основным владельцем этого, вероятно очень ценного, ресурса. Никто не может вам помешать развивать их деятельность и создавать новые продукты, пока конкуренты пользуются тем, что для ваших специалистов уже позавчерашний день. Но при успехе такого подхода, эта деятельность переместится в поля 2-3, что существенно изменит ваши подходы к управлению ею. Чем была компания Nokia 20 лет назад? Производителем резинотехнических изделий и оплетки для проводов. Из "проводного" бизнеса, имевшего среднюю стратегическую важность для Nokia, вырос современный телекоммуникационный гигант. А резину они давно забыли.
Поле 7.
Низкая стратегическая важность и низкий же уровень компетенций. Зачем вам этот собес? Малоквалифицированные люди производят нужную, но не важную для вас работу. Увольте их. Покупайте эту деятельность на стороне - пусть ею занимаются те, кто на ней специализируется. Практика показывает, что так выходит и дешевле, и лучше. За примерами не надо далеко ходить - почитайте интервью, рассказы, отчеты и т.д. о новых собственниках советских производственных предприятий. Что они делают в самом начале? Ликвидируют непрофильные производства, не имеющие прямого отношения к основному продукту. Характерно то, что при рассмотрении деятельности отдельных подразделений с применением Матрицы аутсорсинга, выясняется, что от 30% (в коммерческих компаниях) до 80% (в государственных предприятиях) работников являются "функциональными бомжами", т.е. вся их работа, это: бумажку вверх, бумажку вниз, начальству виднее, подчиненным и так все должно быть понятно. Вам нужны эти люди?
Поле 8.
Низкая стратегическая важность и средний уровень компетенций. Для вашего бизнеса эта деятельность не является приоритетной - зачем вам эти специалисты? Подход аналогичен предыдущему. Покупайте эту деятельность на стороне. Как правило, для этого существуют специализированные фирмы. Даже если качество работы этих фирм будет такое же, как и ваших специалистов, все равно выйдет дешевле. Просто подсчитайте ВСЕ затраты на их содержание и обеспечение инфраструктурой, и все станет ясно.
Поле 9.
Одно из самых интересных полей - стратегически деятельность вам не важна, но уровень компетенций высок. Выделяйте этих людей в отдельную фирму, раскручивайте их услуги или продукты и продавайте эту фирму. Не слушайте тех, кто ратует за натуральное хозяйство, кто говорит о "синергии", мол, 2+2=5. На самом деле, 2+2=3, непрофильный бизнес не усиливает вашу деятельность, а ослабляет ее. Оттягивает на себя ресурсы, которые вы можете использовать там, где вы действительно сильны. Продавайте этот бизнес. Для примера: лет пятнадцать назад менеджеры Volvo нашли удивительную синергию между производством автомобилей, аспирина, пива и еще всякой всячины. В результате компания попала в глубокий кризис - вместо того, чтобы делать автомобили, она стала выделять ресурсы на производство аспирина и пива. Несомненно, для конкретного индивидуума с утра такой симбиоз окажется полезным, но для бизнеса такие эксперименты губительны.
Иногда, компании применяют модель инсорсинга, когда не стратегические сферы бизнеса объединяют общий центра обслуживания (ОЦО), который обычно выделяется в отдельную бизнес-единицу. Со временем такие центры могут обслуживать не только своего основателя но и внешних клиентов.
Особенностью рынка аутсорсинга в нашей отечественной бизнес-практике является, то что он не развит. Причиной его отсталости является боязнь попадания в зависимость от внешних не подконтрольных бизнес-структур и через них перетекания информации, знаний, планов и секретов фирмы к конкурентам. Как следствие под угрозой может оказаться конкурентоспособность. Это обстоятельство не позволяет многим компаниям использовать аутсорсинговую альтернативу для выведения не главных задач и отдачи их для выполнения внешнему провайдеру услуг.
Практической новизной аутсоринга является, то, что он включает работу рыночных механизмов для обеспечения лучшего качества вспомогательных и не основных функций и работ, необходимых для жизнедеятельности бизнес-системы.
Среди руководителей крупных компаний, холдингов есть как те что перешли на обслуживание по ряду функций, и остались довольны своим поставщиком услуг так и не довольные. Простое учреждение тендера среди лидеров отрасли аутсорсинга не гарантирует успеха. Практика показывает, что для того чтобы сотрудничество с аутсоринговыми компаниями стало эффективным необходима качественное управление рисками в процессе выбора и перехода на внешнее обслуживание. Службы риск-менеджмента предприятия после принятия решения руководителем о переводе некоторых работ или функций на аутсорсинг приступают к выработке оптимальной модели управления рисками.
В заключении, следует отметить о характере взаимоотношений аутсорсинга на растущем и падающем рынке.
Наблюдается в сегменте предоставления аутсорсинговых услуг феномен из сферы управления рисками, в частности перестрахования, на растущем рынке пропорциональная парадигма распределение доходов, затрат, прибыли, рисков, в то время как на падающем рынке наблюдаем непропорциональную парадигму, т.е. непропорциональное распределение доходов, затрат, прибыли, рисков.
Если на растущем рынке 2000-2008г. аутсорсинг выполняет свое предназначение т.е. компетенции выше среднерыночных и как следствие постоянное опережение растущего качества над ценой на аутсорсинговые услуги, засчет вложение растущей прибыли в качество реализуется стратегия win-win, пропорциональное распределение всех выгод и рисков аутсорсинга, и спираль успеха для двух сторон, то в нынешние кризисные времена падающего рынка 2008-2010 гг. не всегда интересы поставщика и заказчика услуг могут совпадать, т.е. непропорционально распределяются и оцениваются вклады и отдачи сторон, это обусловлено снижением, заказа по объему, но при этом требование все более возрастающего качества аутсорсинга.
Таким образом, для аутсорсинга нынешние кризисные времена не являются чем то новым. Сегодня некоторые ИТ компании продолжают наращивать свои обороты и рост как и до кризиса. Более того, аутсорсинг смело можно отнести к инструментам более гибкого по сравнению с инсорсингом антикризисного управления. Но пожалуй это можно сделать только при условии существования или если нет то разработки и внедрения системы контроллинга, которая будет включать в себя такие необходимые подсистемы как стратегический, оперативный, рисковый и финансовый контроллинг.
В. Веретнов
В.Веретнов
Аннотация: это статья посвящена теории и практике аутсорсинга, как феноменального управленческого инструмента современности.
Ключевые слова: аутсорсинг, инструменты управления, стратегия, развитие предприятия, контроллинг, управление рисками.
Что же определяет наш выбор, в процессе которого, аутсорсинг становится следствием дальнейшего развития или угасания?
Аутсорсинг как система является неотъемлемым элементом, входящим в бизнес-систему более сложного порядка. Понятие аутсорсинг пришло в нашу жизнь с начала 90-х. Что же такое аутсорсинг? Некоторые теоретики определяют аутсорсинг как процесс передачи и выполнения для компании ряда работ сторонними организациями. Другим взглядом на аутсорсинг является представление его как системы взаимоотношений между двумя структурами стремящимися к повышению общей и каждого в отдельности эффективности. Третьи имеют философский взгляд на аутсорсинг, в котором развитие бизнеса происходит не благодаря имеющемуся порядку, а за счет хаоса возникающего с того момента, когда в голове руководителя появляется желание что-то улучшить. Этот хаос, как инициатор организационных изменений встречает стойкое сопротивление групп порядка персонала. Не добившись улучшения положения дел с персоналом управляющий не оставляет попыток совершенствования бизнес-системы и приходит к мысли о пере-конфигурации компании. Отношения между консультантом подрядчиком имеют также характер аутсорсинга, когда руководитель часть своих функций по определению проблем и их разрешению передает консультанту. Если говорить о том, в результате чего возник аутсорсинг, то здесь среди причин можно выделить скорость увеличения обрушивающихся на нас знаний и информации обработка которых и затем их применение требует повышенного внимания, инвестирования в эти не материальные активы такие как знания, компетенции, умения, навыки. Следовательно узкая специализация служб, провайдеров, поставщиков услуг благодаря концентрации на узком сегменте приводило к накоплению и использованию уникальных знаний и компетенций выше по качеству и ниже по затратам по сравнению с альтернативными службами у заказчика. На пример аутсорсинг информационных систем и технологий, где содержание своего обслуживающего центра информационных технологий обходится значительно дороже.
Экономическое обоснование аутсорсинга состоит в сокращении производственных издержек за счет передачи подряда профессиональной организации, работающей в конкурентной среде, заставляющей ее повышать качество и снижать стоимость своих работ.
Если есть свободные финансовые ресурсы, или они благодаря высокой репутации могут быть взяты на рынке, то у руководителя возникают разные мысли по слиянию и поглощению конкурентов или компаний входящих в технологическую цепочку по созданию ценности для потребителей. Альтернативой, которая бывает вызвана недостатком свободных финансовых средств или наличием определенного долгового бремени является продажа некоторых активов и приобретение товаров или услуг от поставщиков на долгосрочной основе(аутсорсинг).
В деловой литературе часто можно встретить такие высказывания современных "гуру" менеджмента об аутсорсинге:
"Главное не описать то чем мы занимаемся, главное - понять чем мы Не занимаемся…" Джек Траут
"Аутсорсинг - наиболее действенный и простой инструмент повышения эффективности от того, что вы Действительно умеете делать…" Том Питерс
"Стратегия состоит в том, чтобы определить те портфели и секторы рынка, в которых мы действительно сильнее конкурентов…" Игорь Ансофф
"Вы все еще занимаетесь тем, что другие умеют делать лучше? Тогда вы труп ! Ваша мумия - будет долго служить пособием в бизнес-школах… " Кьёлл Нордстрем.
Основная идея этих и других "гуру" менеджмента такова: каждый должен заниматься только своим, любимым, лучше всех получающимся делом. Все остальное - на аутсорсинг.
Следовательно, главный вопрос - определение своих ключевых, лучше всех получающихся, компетенций. Второй вопрос - поддержание этих ключевых компетенций на уровне достаточном для жизнестойкости и конкурентоспособности компании. Третий вопрос - определение что, кому и как передавать на аутсоринг.
Общеизвестными критериями для большинства отечественных практиков перевода на аутсорсинг некоторых видов бизнеса являются такие принципы дезинтеграции или кластеризации как продукт, род деятельности, технология, территория. Приведем примеры из жизни этих видов дезинтеграция
- по продукту - автомобильные компании, строящие заводы для производства конкретных марок автомобиля - Компания Toyouta марка автомобиля Lexus;
* по роду деятельности - нефтяные компании, оптовые компании - Нефтяная компания "Лукойл";
* по технологии - логистические компании, механические и инструментальные производства - ОАО "Автоваз";
* по территории - сырьевые компании, монопродуктовые компании - ОАО "Северный ГОК".
При всей видимой простоте само решение об аутсорсинге может иметь взаимоисключающие последствия. Все компании представляют собой совокупность бизнес-единиц, готовых к аутсорсингу. Вопрос состоит только в целесообразности таких операций и применяемых моделей.
Мучения предпринимателей по "выведению социалки", "непрофильных активов" и т.д. заканчиваются обращением к консультантам.
Зарубежные и отечественные консультанты, отвечая на этот вопрос, используют разные подходы. При поддержке решения руководства по выводу из организационной структуры непрофильных активов, например, Mc Kinsey&Co используют график, в котором по горизонтали отложено прибыльность непрофильных активов, а по вертикали вовлеченность в технологическую цепочку по созданию ценности для потребителя.
При каждой определенной степени двух вышеприведенных показателей существуют три адекватных потребности и целесообразности аутсорсинга низкая, средняя и высокая. Анализ целесообразности применения аутсорсинга проводится в три этапа. На первом этапе происходит определение не профильных и не прибыльных подразделений, предприятий бизнес-системы. На втором этапе рассматриваются альтернативы и принимаются решения по смене технологических основ бизнеса. Третий этап знаменуется сохранением только технологически важных и прибыльных предприятий бизнес-системы.
Другим подходом пользуется одна из компаний большой четверки "Price Warehouse Coopers". Применяется два основных фактора влияющих на принятия решения об аутсорсинге: конкурентная и стратегическая важность актива. Причинно-следственные связи, прослеживаемые в этой модели анализа аутсорсинга показаны в Таблице №1:
Таблица №1 Модель анализа аутсорсинга компании "Price Woterhouse Coopers"
1. Стратегическая важность высокая, конкурентная низкая: оставить как есть
2.Конкурентная и стратегическая важность актива высокие: нужно обсуждать?
3. Стратегическая и конкурентная важность актива низкие: реорганизовать. 4.Конкурентная важность высокая - стратегическая низкая: аутсорсинг
Как показано, четыре типа принятия решений связанных с переходом на аутсорсинг:
* зависимость от низкой степени обоих факторов указывает на рекомендацию - реорганизации.
* сочетание стратегическая важность - высокая, конкурентная - низкая обуславливает рекомендацию оставить, как есть.
* симбиоз стратегическая важность высокая и конкурентная важность высокая предвосхищает рекомендации обсуждения.
* тандем конкурентная важность высокая стратегическая низкая является предпосылкой к избавлению от этого актива.
В последнее время, в этот подход вызывает некоторое сомнение, связанное с тем, что если мы будем сосредотачивать внимание на устранении ошибок, слабостей за счет ресурсов положенных на укрепление наших достоинств, то нас в большинстве случаев постигнет неудача.
Матрица аутсоринга, которую предложил консультант Дмитрий Хлебников также является достаточно простым и удобным инструментом двухфакторного анализа. Анализ проводится по двум основным факторам. По вертикали он также измеряет тремя степенями вектор стратегическую важность, а по горизонтали вектор он назвал три уровня компетенции по сравнению с конкурентами и рынком вообще.
Таблица № 2 Модель Матрицы аутсорсинга консультанта Дмитрия Хлебникова
Поле 1. Учись развивай Поле 4.Развивая компетенции Поле 7Защищай компетенци и актив
компетенции
и сотрудничай с лидером отрасли
Поле 2. Ликвидируй Покупай Поле 5.? Поле 8.Выделяй ДЗО диверсифицируй
результаты у лидера отрасли
Поле 3. Ликвидируй Поле 6.Ликвидируй покупай Поле 9.Выделяй ДЗО Продажа
покупай на рынке Тендеры перевод персонала
Когда я познакомился с этим аналитическим инструментом, а это произошло 24 сентября 2005г. на первом заседании международного менеджмент клуба в Киеве, где Дмитрий Хлебников представлял свой доклад: "К вопросу об аутсорсинге" я не поверил, что наш человек мог придумать, то чего нет в западном опыте и практике. Он взял и творчески развил два инструмента: матрицу BKG Boston Consulting Group, которая показывает влияние на бизнес-портфель двух факторов роста объемов продаж и доли рынка (всем известные звезды, дойные коровы, собаки и кошки) и лучшие показатели из двухфакторного анализа от Mc Kinsey и Price Waterhouse Coopers. В его матрице аутсорсинга получилось девять квадрантов. Стратегическая важность имела измерение низкая средняя и высокая. А уровень компетенции ниже, чем у конкурентов, такой же и выше чем у конкурентов.
Поле 1.
Высокая стратегическая важность компетенции (для достижения долгосрочных целей компании) и низкий уровень таких компетенций с точки зрения рынка. Поскольку стратегическая важность высока, высока и зависимость бизнеса от качества таких компетенций. Очевидно решение - создавать такие компетенции у себя в компании, но пока компетенции буду созданы, может быть потеряно время. Покупать эти компетенции (или результаты деятельности) на открытом рынке опасно - вы попадаете в зависимость от поставщиков, поэтому, на первом этапе, вам необходимо вступить в альянс - установить долгосрочные отношения с теми, кто этими компетенциями обладает и у кого они выше, чем на рынке. Когда свои достаточные компетенции созданы, они попадают в Поле 2.
Поле 2.
Высокая стратегическая важность и средний уровень компетенций. Стратегическая важность высока - компетенции надо развивать. Это объект для первоочередных инвестиций - в образование и накопление опыта (выставки, ассоциации, поощрение разработок и т.д.) носителей этих компетенций. Также, в виду важности компетенций вам необходимо организовывать защиту их носителей - устанавливать высокие "барьеры выхода" - повышать заработную плату, организовывать специальные социальные и иные мероприятия для удержания специалистов - носителей компетенции в компании.
Поле 3.
Высокая стратегическая важность и высокий уровень компетенции. Максимальный акцент на защиту компетенций (патенты, лицензии, высокие заработные платы и социальные пакеты). Это - ваш основной капитал, который гораздо ценнее денег. Это те люди, которые делают ваш бизнес, это то, про что стальной король Америки Эндрю Карнеги сказал: "Вы можете забрать у меня все мои заводы, все мои капиталы, всё, что я имею. Но оставьте мне пять моих лучших специалистов, и вы не успеете опомниться, как я снова буду впереди всех!". Именно поэтому стоит принять решение о выделении носителей этих компетенций в отдельный вид бизнеса. Отделите их от рисков бизнес системы в целом. Управление нематериальными активами в рамках такого отдельного бизнеса - занятие куда более прибыльное и увлекательное, чем управление, например, машиностроительным заводом. Более того, продукты такого отдельного направления вы сможете не только использовать для своей бизнес - системы, но и продавать на открытом рынке, в том числе и вашим конкурентам! Компетенции и знания стоят очень дорого. Именно этим определяются высокие зарплаты топ менеджеров управляющих компаний крупных холдингов и конгломератов.
Поле 4.
Средняя стратегическая важность и низкий уровень компетенций ваших работников. Поскольку зависимость от таких компетенций достаточно высока, то либо стоит пересмотреть стратегии, либо войти в долгосрочные отношения с обладателями таких компетенций. Создавать их у себя стоит только в том случае, когда значимость таких компетенций с точки зрения стратегической важности возрастет. А пока получайте их (или результаты) от тех, кто такими компетенциями обладает и готов с вами ими поделиться. Своих специалистов надо сократить до минимума - один-два специалиста или эксперта для контроля и координации взаимоотношений в альянсе. Типичный пример - обслуживание в бизнес-центрах. Телефонные линии в современном бизнесе - малозаметный, но важный элемент инфраструктуры. Разве арендаторы помещений имеют своих телефонистов? Нет.
Поле 5.
Средняя стратегическая значимость и средний же уровень компетенций. В практике такая ситуация при анализе свидетельствует о том, что вы недостаточно имеет информации для идентификации своего положения на рынке.
Оставьте специалистов в покое, но не упускайте возможностей для найма более компетентных сотрудников при сохранении, разумеется, штатной численности. При таком подходе есть вероятность перехода именно этих компетенций в Поле 6, позволяющее вам диверсифицировать вашу деятельность.
Поле 6.
Стратегическая важность средняя, но уровень компетенций выше рыночного. От специалистов вы зависите, но не использовать их знания и опыт для расширения своей деятельности нерационально. Попытайтесь продавать результаты их деятельности на стороне - возможно эти результаты и будут вашей основной деятельностью лет через 5-10! Не стоит бояться того, что их деятельность укрепит ваших конкурентов, ведь именно вы являетесь основным владельцем этого, вероятно очень ценного, ресурса. Никто не может вам помешать развивать их деятельность и создавать новые продукты, пока конкуренты пользуются тем, что для ваших специалистов уже позавчерашний день. Но при успехе такого подхода, эта деятельность переместится в поля 2-3, что существенно изменит ваши подходы к управлению ею. Чем была компания Nokia 20 лет назад? Производителем резинотехнических изделий и оплетки для проводов. Из "проводного" бизнеса, имевшего среднюю стратегическую важность для Nokia, вырос современный телекоммуникационный гигант. А резину они давно забыли.
Поле 7.
Низкая стратегическая важность и низкий же уровень компетенций. Зачем вам этот собес? Малоквалифицированные люди производят нужную, но не важную для вас работу. Увольте их. Покупайте эту деятельность на стороне - пусть ею занимаются те, кто на ней специализируется. Практика показывает, что так выходит и дешевле, и лучше. За примерами не надо далеко ходить - почитайте интервью, рассказы, отчеты и т.д. о новых собственниках советских производственных предприятий. Что они делают в самом начале? Ликвидируют непрофильные производства, не имеющие прямого отношения к основному продукту. Характерно то, что при рассмотрении деятельности отдельных подразделений с применением Матрицы аутсорсинга, выясняется, что от 30% (в коммерческих компаниях) до 80% (в государственных предприятиях) работников являются "функциональными бомжами", т.е. вся их работа, это: бумажку вверх, бумажку вниз, начальству виднее, подчиненным и так все должно быть понятно. Вам нужны эти люди?
Поле 8.
Низкая стратегическая важность и средний уровень компетенций. Для вашего бизнеса эта деятельность не является приоритетной - зачем вам эти специалисты? Подход аналогичен предыдущему. Покупайте эту деятельность на стороне. Как правило, для этого существуют специализированные фирмы. Даже если качество работы этих фирм будет такое же, как и ваших специалистов, все равно выйдет дешевле. Просто подсчитайте ВСЕ затраты на их содержание и обеспечение инфраструктурой, и все станет ясно.
Поле 9.
Одно из самых интересных полей - стратегически деятельность вам не важна, но уровень компетенций высок. Выделяйте этих людей в отдельную фирму, раскручивайте их услуги или продукты и продавайте эту фирму. Не слушайте тех, кто ратует за натуральное хозяйство, кто говорит о "синергии", мол, 2+2=5. На самом деле, 2+2=3, непрофильный бизнес не усиливает вашу деятельность, а ослабляет ее. Оттягивает на себя ресурсы, которые вы можете использовать там, где вы действительно сильны. Продавайте этот бизнес. Для примера: лет пятнадцать назад менеджеры Volvo нашли удивительную синергию между производством автомобилей, аспирина, пива и еще всякой всячины. В результате компания попала в глубокий кризис - вместо того, чтобы делать автомобили, она стала выделять ресурсы на производство аспирина и пива. Несомненно, для конкретного индивидуума с утра такой симбиоз окажется полезным, но для бизнеса такие эксперименты губительны.
Иногда, компании применяют модель инсорсинга, когда не стратегические сферы бизнеса объединяют общий центра обслуживания (ОЦО), который обычно выделяется в отдельную бизнес-единицу. Со временем такие центры могут обслуживать не только своего основателя но и внешних клиентов.
Особенностью рынка аутсорсинга в нашей отечественной бизнес-практике является, то что он не развит. Причиной его отсталости является боязнь попадания в зависимость от внешних не подконтрольных бизнес-структур и через них перетекания информации, знаний, планов и секретов фирмы к конкурентам. Как следствие под угрозой может оказаться конкурентоспособность. Это обстоятельство не позволяет многим компаниям использовать аутсорсинговую альтернативу для выведения не главных задач и отдачи их для выполнения внешнему провайдеру услуг.
Практической новизной аутсоринга является, то, что он включает работу рыночных механизмов для обеспечения лучшего качества вспомогательных и не основных функций и работ, необходимых для жизнедеятельности бизнес-системы.
Среди руководителей крупных компаний, холдингов есть как те что перешли на обслуживание по ряду функций, и остались довольны своим поставщиком услуг так и не довольные. Простое учреждение тендера среди лидеров отрасли аутсорсинга не гарантирует успеха. Практика показывает, что для того чтобы сотрудничество с аутсоринговыми компаниями стало эффективным необходима качественное управление рисками в процессе выбора и перехода на внешнее обслуживание. Службы риск-менеджмента предприятия после принятия решения руководителем о переводе некоторых работ или функций на аутсорсинг приступают к выработке оптимальной модели управления рисками.
В заключении, следует отметить о характере взаимоотношений аутсорсинга на растущем и падающем рынке.
Наблюдается в сегменте предоставления аутсорсинговых услуг феномен из сферы управления рисками, в частности перестрахования, на растущем рынке пропорциональная парадигма распределение доходов, затрат, прибыли, рисков, в то время как на падающем рынке наблюдаем непропорциональную парадигму, т.е. непропорциональное распределение доходов, затрат, прибыли, рисков.
Если на растущем рынке 2000-2008г. аутсорсинг выполняет свое предназначение т.е. компетенции выше среднерыночных и как следствие постоянное опережение растущего качества над ценой на аутсорсинговые услуги, засчет вложение растущей прибыли в качество реализуется стратегия win-win, пропорциональное распределение всех выгод и рисков аутсорсинга, и спираль успеха для двух сторон, то в нынешние кризисные времена падающего рынка 2008-2010 гг. не всегда интересы поставщика и заказчика услуг могут совпадать, т.е. непропорционально распределяются и оцениваются вклады и отдачи сторон, это обусловлено снижением, заказа по объему, но при этом требование все более возрастающего качества аутсорсинга.
Таким образом, для аутсорсинга нынешние кризисные времена не являются чем то новым. Сегодня некоторые ИТ компании продолжают наращивать свои обороты и рост как и до кризиса. Более того, аутсорсинг смело можно отнести к инструментам более гибкого по сравнению с инсорсингом антикризисного управления. Но пожалуй это можно сделать только при условии существования или если нет то разработки и внедрения системы контроллинга, которая будет включать в себя такие необходимые подсистемы как стратегический, оперативный, рисковый и финансовый контроллинг.
В. Веретнов
воскресенье, 22 ноября 2009 г.
Глобализация как фактор кризиса страховой отрасли
Глобализация как фактор кризиса в финансово-кредитной сфере и в частности в страховой отрасли
В.Веретнов
Аннотация: Начавший свое движение с ипотечного банковского кризиса США мировой экономический кризис коснулся всех сфер нашей жизни, изменив наше представление об управлении рисками, организации страхования, перестрахования, которые также сильно страдают как и мы.
Ключевые слова: глобализация, мировой экономический кризис, страхование, перестрахование.
Почему-то принято определять глобализацию, как процесс виновником которого, выступила сфера информационных технологий, коммуникаций, приведших к установлению тесных контактов, постоянному взаимодействию, к сужению жизненного пространства на планете.
Глобализацию в экономической литературе принято называть процесс сближения потребительских предпочтений и универсализацию ассортимента предлагаемой продукции по всему миру, в ходе которого всемирные продукты вытесняют местные. Данный термин используется для обозначения и более общего процесса. Не так уж много товаров и услуг сегодня имеют право называться всемирными и действовать в глобальных категориях покупателей, технологий, издержек, поставок, стратегических союзов и конкурентов.
В страховой отрасли мы также наблюдаем эти процессы, основная часть которых, протекает во взаимосвязанной экономике группы стран. В нее входят высокоразвитые страны, к которым можно отнести США, Японию, Корею, Тайвань Сингапур и страны Западной Евпропы. Население взаимосвязанной экономики этих стран составляет один миллиард человек, главным образом состояетльных потребителей. Именно под них в этих странах разрабатывались и внедрялись высокие стандарты страховой отрасли. Приход в страны СНГ международных страховых корпораций, таких например как American Inernational Group (AIG) открытие дочерних предприятий со стопроцентным участием ознаменовало новый этап в процессе глобализации на просторах СНГ. Внушительный инвестиционный рейтинг ААА AIG, к которому отечественным страховым компаниям нужно стремиться, покоряя сердца страхователей, но возможно никогда не достичь, заставил их поплотнее сплотить свои ряды в поисках вариантов создания условий, способных сделать деятельность таких компаний как AIG, невыносимой, бесперспективной, экономически нецелесообразной. При этом какие-то движения субъектов отечественного страхового бизнеса делались осознанно, какие-то подсознательно и оказалось, что идеология страховой отрасли как ничто другое из безнадежного положения риско зависимого выводит человека, корпорацию и общество на путь эффективности, ответственности и развития. Умеют ли они конкурировать, наверно да, а вот с нами ситуация по сложней. Управление стратегией развития, выживания, лидерства требует системного экономического мышления как минимум у руководства, а лучше также и персонала. К нему ближе всего стоят и очень быстро им овладевают пришедшие в руководство страховых компаний менеджеры из сферы информационных технологий, имеющие математическо латеральный склад ума. Другая часть отечественного страхового менеджмента это варяги банковского бизнеса, которые также с приобретенным опытом впитали в себя лучшие стандарты навыков и умений информационного и финансового посредничества. И те и другие задают себе часто одни и те же вопросы где мы находимся, куда двигаемся, и чего хотим достичь?
Субъекты страхового рынка о Глобализации
Среди субъектов страхового рынка есть три взгляда на процессы глобализации. Это поддерживающий и приветствующий, негативный и консервативный, нейтральный.
Страхователи, как основные субъекты страхового рынка дифференцированы по уровню дохода и своим страховым интересам.
Физические лица позитивно относятся к повышающимся стандартам в страховании приносимые на рынок СНГ западными компаниями, но вместе с тем приносится и другая культура, заставляющая не только по иному мыслить но и требующая постоянных изменений с последующей адаптации к ней. Большинство граждан из малообеспеченных слоев населения не пользуются страховкой и выражают равнодушное отношение к глобализационным процессам в страховой индустрии.
Страховщики и страховые посредники и перестраховщики разделенные условного на "схемников" и классиков также по разному видят плюсы и минусы несущие глобализацией.
Первые опасаются, что сузится их поле деятельности и им придется искать что-то новое и перебираться на новые хлеба. Вторые со свойственным им экономическим мышлениям стараются выработать релевантное позиционирование, с тем, чтобы максимально повысить выгоды и снизить негативное влияние от глобализации. Общение с зарубежными коллегами: страховщиками брокерами, андеррайтерами, перестраховщиками приводит их к мысли о том, что новая парадигма, нечто иное как процесс изменений, который вынуждает адаптироваться в некоторых случаях решая вопросы выживания, а в иных развития и процветания. Классики все больше стали понимать их роль не только в процессах преобразования, но и в социальном совершенствовании все участвующих сторон.
Сдержанную позицию по отношению к глобализации занимают государственные органы регулирования страховой деятельности. Приобретающие значительный финансовый вес страховщики все чаще требуют к себе уважительного отношения. Глобальные страховые компании с финансовой мощью относятся к государственным органам, как неблизкому родственнику, имеющему определенные права досаждать различными просьбами, пожеланиями. Отечественные страховые компании стараются устанавливать на основе личных взаимоотношений долгосрочные связи с представителями власти, играющие роль системы обеспечения безопасности страховой компании.
К субъектам страховой деятельности можно отнести еще и третьих лиц, круг которых не определен, по договорам страхования различных видов ответственности перед третьими лицами, которые благодарны глобализации, что финансовая защита положенная им по гражданскому законодательству существенно облегчает механизм и повышает скорость выплаты возмещений по нанесенным ущербам.
Различные профессиональные объединения относятся к глобализации, как благу которое несет обмен профессиональным опытом, меж корпоративному общению, участию в различных международных форумах, конференциях, саммитах.
Такие субъекты страхового рынка, как консалтинговые компании, университеты, институты менеджмента стали, получив доступ к изучению и творческому внедрению на просторах СНГ международного опыта ведения страхового дела, кузницей как кадров персонала, так и бизнес школами с программами МВА для страховой сферы с различными тренингами и курсами повышения квалификации для менеджмента страховщиков.
Бизнес перспективы Глобализации для страхового рынка СНГ
В рассмотрении бизнес перспектив глобализации для страхового рынка СНГ по моему мнению, есть два подхода маркетинговый и финансовый.
Маркетинговый подход к оценке перспектив базируется на относительно невысокой степени охвата страховыми услугами даже по сравнению с Польшей и ожиданием продолжения тенденции роста сбора страховых премий и потому вселяющий в страховых маркетологов известную долю оптимизма. Привнесению западной маркетинговой методологии в манипулирование сознанием страхователей может противостоят только наш славянский менталитет доверяющий собственной интуиции, и открыто встречающей все трудности и испытания в жизни, которые только закаляют наш характер. С другой стороны, осторожность и недоверие к страховщикам, как любителям легких быстрых денег вместе с жесткой конкурентной средой, где истории успеха на все лады расписывающиеся в финансовых СМИ соседствуют и неплохо распространяются по каналам неформального маркетинга истории банкроств и краха ожиданий многих страхователей, предохраняет большинство кошельков граждан СНГ.
Глобализационная идеология имеющая привлекательную обертку демократизма и свободы выбора постоянно поддерживается различными телевизионными каналами, газетами, деловыми изданиями как единственная основа эффективного социально-экономического развития. На самом деле, какие то реальные улучшения направленные на разрешение или смягчения противоречий между декларациями и обещаниями руководителей и реальной жизнью, богатыми и бедными не происходят на мой взгляд именно из-за слабой разработки и осмысления новых реалий. Например, запад показывал неплохие показатели управляемости в условиях растущей макро и микро экономики, а в условиях спада старая идеология, методология и инструментарий моделирования эффективной управляемости оказался не работающим.
В страховой индустрии, наш подход в применении положительных компонентов влияния глобализации может оказаться продуктивным, не только при адаптации их к текущим реалиям, но и соединения его с процессом комплексоного осмысления и создания системы стратегического предвидения на обновленной идеологической основе. Сближение позиций субъектов страхового рынка и гармонизация их взаимоотношений на долгосрочной основе приводит к аутсортизации страхового рынка. Аутсортизация в страховой сфере, как постглобализационная система взаимоотношений призвана снизить манипулятивное влияние в сфере управления рисками страхователей со стороны страховщиков.
Одним из важных противоречий нуждающимся в разрешении для развития страховой индустрии между страхованием и религией. Исследование в этих областях на предмет сочетания и гармонии мог бы дать не вообразимый эффект в страховой индустрии СНГ как стран с преобладающей восточно-христианской православной культурой.
Глобализация и приход на рынки СНГ западной потребительской культуры с возможность удовлетворят любые все возрастающие потребности, пробудил острую конкуренцию за обладание, контроль и распределение финансовых ресурсов.
Одна из особенностей финансовой организации страховой индустрии стран СНГ отражает современную реальность выраженную в афоризме Николая Фоменко на русском радио о том, что "…все деньги не заработаешь, придется еще и украсть". Квазистрахование подкупает и искушает своей востребованностью на рынке и действует как один из законов денежного обращения, по которому слабые деньги всегда вытесняют сильные.
Финансисты, финансовые директора классических страховых компаний стран СНГ стоят перед сложной задачей сочетания консервативного финансового подхода в оценке эффективности тех или иных управленческих решений с необходимостью разработки в внедрения новых управленческих технологий таких как бюджетирование, контроллинг, системы управленческого учета, системы сбалансированных показателей и др. Кроме этого они вынуждены сочетать нашу ментальность с системой управления рисками, которые генерируются в функциональной сфере, во внутренней и во внешней среде.
Такие разные положительные и негативные оценки глобализации давались до лета 2007 года, и потом в 2008-2010гг. когда кризис поселился в наших домах и нашей действительности глобализация стала козлом отпущения, виновницей всех экономических бед. Хотя законы циклического развития рыночно-регулируемой экономики никто не отменял, некоторые экономисты предрекают крах экономической системы управления развитых стран. Отечественный страховой рынок после бурного роста с 2000 по октябрь 2008 года и тесной интеграцией банквоского и страхового капитала, был поставлен на колени, как не умеющий консолидироваться и решить общие проблемы во взаимоотношениях с банковской системой по поводу отдачи депозитных вкладов страховщиков.
Завершая статью можно отметить некоторые социально-экономические последствия кризиса в сфере для страхового бизнеса стран СНГ.
Что могло бы быть позитивного если бы не кризис:
Глобализация страховой индустрии в странах СНГ приведет со временем к общим для всемирной страховой сферы корпоративной культуры, будут приняты со временем этические кодексы страховщиков. Как крупные институциональные инвесторы наши страховые компании будут играть все более важную роль в национальных экономиках и в интеграционных процессах в мировую экономику.
Глобализационные процессы будут сопровождаться дальнейшей концентрацией капитала в страховых группах и их слияние с банковским и финансово-промышленным капиталом.
Со временем изменится структура классического и квазистрахования в сторону значительного уменьшения последней. Какие то страховые стандарты обслуживания клиентов будут унифицированы и законодательно закреплены. Повышения уровня жизни неизбежно приведет к повышению и страховой финансово-инвестиционной культуре.
С ростом доверия к страховщикам и к использованию в финансовой сфере Интернет сети будет активно развиваться он-лайновое страхование. Со временем возрастет взаимопонимание позиций друг друга страховщика и страхователя за счет их сближения и повышения общего уровня страховой культуры.
Но реальность к сожалению, дает всем страховщикам таким образом строить свою стратегию управления, чтобы учитывать не только внутренние и внешние, но теперь и глобальные социально-экономические, политические, психологические риски.
В.Веретнов
В. Веретнов ассистент кафедры страхования КНЕУ
В.Веретнов
Аннотация: Начавший свое движение с ипотечного банковского кризиса США мировой экономический кризис коснулся всех сфер нашей жизни, изменив наше представление об управлении рисками, организации страхования, перестрахования, которые также сильно страдают как и мы.
Ключевые слова: глобализация, мировой экономический кризис, страхование, перестрахование.
Почему-то принято определять глобализацию, как процесс виновником которого, выступила сфера информационных технологий, коммуникаций, приведших к установлению тесных контактов, постоянному взаимодействию, к сужению жизненного пространства на планете.
Глобализацию в экономической литературе принято называть процесс сближения потребительских предпочтений и универсализацию ассортимента предлагаемой продукции по всему миру, в ходе которого всемирные продукты вытесняют местные. Данный термин используется для обозначения и более общего процесса. Не так уж много товаров и услуг сегодня имеют право называться всемирными и действовать в глобальных категориях покупателей, технологий, издержек, поставок, стратегических союзов и конкурентов.
В страховой отрасли мы также наблюдаем эти процессы, основная часть которых, протекает во взаимосвязанной экономике группы стран. В нее входят высокоразвитые страны, к которым можно отнести США, Японию, Корею, Тайвань Сингапур и страны Западной Евпропы. Население взаимосвязанной экономики этих стран составляет один миллиард человек, главным образом состояетльных потребителей. Именно под них в этих странах разрабатывались и внедрялись высокие стандарты страховой отрасли. Приход в страны СНГ международных страховых корпораций, таких например как American Inernational Group (AIG) открытие дочерних предприятий со стопроцентным участием ознаменовало новый этап в процессе глобализации на просторах СНГ. Внушительный инвестиционный рейтинг ААА AIG, к которому отечественным страховым компаниям нужно стремиться, покоряя сердца страхователей, но возможно никогда не достичь, заставил их поплотнее сплотить свои ряды в поисках вариантов создания условий, способных сделать деятельность таких компаний как AIG, невыносимой, бесперспективной, экономически нецелесообразной. При этом какие-то движения субъектов отечественного страхового бизнеса делались осознанно, какие-то подсознательно и оказалось, что идеология страховой отрасли как ничто другое из безнадежного положения риско зависимого выводит человека, корпорацию и общество на путь эффективности, ответственности и развития. Умеют ли они конкурировать, наверно да, а вот с нами ситуация по сложней. Управление стратегией развития, выживания, лидерства требует системного экономического мышления как минимум у руководства, а лучше также и персонала. К нему ближе всего стоят и очень быстро им овладевают пришедшие в руководство страховых компаний менеджеры из сферы информационных технологий, имеющие математическо латеральный склад ума. Другая часть отечественного страхового менеджмента это варяги банковского бизнеса, которые также с приобретенным опытом впитали в себя лучшие стандарты навыков и умений информационного и финансового посредничества. И те и другие задают себе часто одни и те же вопросы где мы находимся, куда двигаемся, и чего хотим достичь?
Субъекты страхового рынка о Глобализации
Среди субъектов страхового рынка есть три взгляда на процессы глобализации. Это поддерживающий и приветствующий, негативный и консервативный, нейтральный.
Страхователи, как основные субъекты страхового рынка дифференцированы по уровню дохода и своим страховым интересам.
Физические лица позитивно относятся к повышающимся стандартам в страховании приносимые на рынок СНГ западными компаниями, но вместе с тем приносится и другая культура, заставляющая не только по иному мыслить но и требующая постоянных изменений с последующей адаптации к ней. Большинство граждан из малообеспеченных слоев населения не пользуются страховкой и выражают равнодушное отношение к глобализационным процессам в страховой индустрии.
Страховщики и страховые посредники и перестраховщики разделенные условного на "схемников" и классиков также по разному видят плюсы и минусы несущие глобализацией.
Первые опасаются, что сузится их поле деятельности и им придется искать что-то новое и перебираться на новые хлеба. Вторые со свойственным им экономическим мышлениям стараются выработать релевантное позиционирование, с тем, чтобы максимально повысить выгоды и снизить негативное влияние от глобализации. Общение с зарубежными коллегами: страховщиками брокерами, андеррайтерами, перестраховщиками приводит их к мысли о том, что новая парадигма, нечто иное как процесс изменений, который вынуждает адаптироваться в некоторых случаях решая вопросы выживания, а в иных развития и процветания. Классики все больше стали понимать их роль не только в процессах преобразования, но и в социальном совершенствовании все участвующих сторон.
Сдержанную позицию по отношению к глобализации занимают государственные органы регулирования страховой деятельности. Приобретающие значительный финансовый вес страховщики все чаще требуют к себе уважительного отношения. Глобальные страховые компании с финансовой мощью относятся к государственным органам, как неблизкому родственнику, имеющему определенные права досаждать различными просьбами, пожеланиями. Отечественные страховые компании стараются устанавливать на основе личных взаимоотношений долгосрочные связи с представителями власти, играющие роль системы обеспечения безопасности страховой компании.
К субъектам страховой деятельности можно отнести еще и третьих лиц, круг которых не определен, по договорам страхования различных видов ответственности перед третьими лицами, которые благодарны глобализации, что финансовая защита положенная им по гражданскому законодательству существенно облегчает механизм и повышает скорость выплаты возмещений по нанесенным ущербам.
Различные профессиональные объединения относятся к глобализации, как благу которое несет обмен профессиональным опытом, меж корпоративному общению, участию в различных международных форумах, конференциях, саммитах.
Такие субъекты страхового рынка, как консалтинговые компании, университеты, институты менеджмента стали, получив доступ к изучению и творческому внедрению на просторах СНГ международного опыта ведения страхового дела, кузницей как кадров персонала, так и бизнес школами с программами МВА для страховой сферы с различными тренингами и курсами повышения квалификации для менеджмента страховщиков.
Бизнес перспективы Глобализации для страхового рынка СНГ
В рассмотрении бизнес перспектив глобализации для страхового рынка СНГ по моему мнению, есть два подхода маркетинговый и финансовый.
Маркетинговый подход к оценке перспектив базируется на относительно невысокой степени охвата страховыми услугами даже по сравнению с Польшей и ожиданием продолжения тенденции роста сбора страховых премий и потому вселяющий в страховых маркетологов известную долю оптимизма. Привнесению западной маркетинговой методологии в манипулирование сознанием страхователей может противостоят только наш славянский менталитет доверяющий собственной интуиции, и открыто встречающей все трудности и испытания в жизни, которые только закаляют наш характер. С другой стороны, осторожность и недоверие к страховщикам, как любителям легких быстрых денег вместе с жесткой конкурентной средой, где истории успеха на все лады расписывающиеся в финансовых СМИ соседствуют и неплохо распространяются по каналам неформального маркетинга истории банкроств и краха ожиданий многих страхователей, предохраняет большинство кошельков граждан СНГ.
Глобализационная идеология имеющая привлекательную обертку демократизма и свободы выбора постоянно поддерживается различными телевизионными каналами, газетами, деловыми изданиями как единственная основа эффективного социально-экономического развития. На самом деле, какие то реальные улучшения направленные на разрешение или смягчения противоречий между декларациями и обещаниями руководителей и реальной жизнью, богатыми и бедными не происходят на мой взгляд именно из-за слабой разработки и осмысления новых реалий. Например, запад показывал неплохие показатели управляемости в условиях растущей макро и микро экономики, а в условиях спада старая идеология, методология и инструментарий моделирования эффективной управляемости оказался не работающим.
В страховой индустрии, наш подход в применении положительных компонентов влияния глобализации может оказаться продуктивным, не только при адаптации их к текущим реалиям, но и соединения его с процессом комплексоного осмысления и создания системы стратегического предвидения на обновленной идеологической основе. Сближение позиций субъектов страхового рынка и гармонизация их взаимоотношений на долгосрочной основе приводит к аутсортизации страхового рынка. Аутсортизация в страховой сфере, как постглобализационная система взаимоотношений призвана снизить манипулятивное влияние в сфере управления рисками страхователей со стороны страховщиков.
Одним из важных противоречий нуждающимся в разрешении для развития страховой индустрии между страхованием и религией. Исследование в этих областях на предмет сочетания и гармонии мог бы дать не вообразимый эффект в страховой индустрии СНГ как стран с преобладающей восточно-христианской православной культурой.
Глобализация и приход на рынки СНГ западной потребительской культуры с возможность удовлетворят любые все возрастающие потребности, пробудил острую конкуренцию за обладание, контроль и распределение финансовых ресурсов.
Одна из особенностей финансовой организации страховой индустрии стран СНГ отражает современную реальность выраженную в афоризме Николая Фоменко на русском радио о том, что "…все деньги не заработаешь, придется еще и украсть". Квазистрахование подкупает и искушает своей востребованностью на рынке и действует как один из законов денежного обращения, по которому слабые деньги всегда вытесняют сильные.
Финансисты, финансовые директора классических страховых компаний стран СНГ стоят перед сложной задачей сочетания консервативного финансового подхода в оценке эффективности тех или иных управленческих решений с необходимостью разработки в внедрения новых управленческих технологий таких как бюджетирование, контроллинг, системы управленческого учета, системы сбалансированных показателей и др. Кроме этого они вынуждены сочетать нашу ментальность с системой управления рисками, которые генерируются в функциональной сфере, во внутренней и во внешней среде.
Такие разные положительные и негативные оценки глобализации давались до лета 2007 года, и потом в 2008-2010гг. когда кризис поселился в наших домах и нашей действительности глобализация стала козлом отпущения, виновницей всех экономических бед. Хотя законы циклического развития рыночно-регулируемой экономики никто не отменял, некоторые экономисты предрекают крах экономической системы управления развитых стран. Отечественный страховой рынок после бурного роста с 2000 по октябрь 2008 года и тесной интеграцией банквоского и страхового капитала, был поставлен на колени, как не умеющий консолидироваться и решить общие проблемы во взаимоотношениях с банковской системой по поводу отдачи депозитных вкладов страховщиков.
Завершая статью можно отметить некоторые социально-экономические последствия кризиса в сфере для страхового бизнеса стран СНГ.
Что могло бы быть позитивного если бы не кризис:
Глобализация страховой индустрии в странах СНГ приведет со временем к общим для всемирной страховой сферы корпоративной культуры, будут приняты со временем этические кодексы страховщиков. Как крупные институциональные инвесторы наши страховые компании будут играть все более важную роль в национальных экономиках и в интеграционных процессах в мировую экономику.
Глобализационные процессы будут сопровождаться дальнейшей концентрацией капитала в страховых группах и их слияние с банковским и финансово-промышленным капиталом.
Со временем изменится структура классического и квазистрахования в сторону значительного уменьшения последней. Какие то страховые стандарты обслуживания клиентов будут унифицированы и законодательно закреплены. Повышения уровня жизни неизбежно приведет к повышению и страховой финансово-инвестиционной культуре.
С ростом доверия к страховщикам и к использованию в финансовой сфере Интернет сети будет активно развиваться он-лайновое страхование. Со временем возрастет взаимопонимание позиций друг друга страховщика и страхователя за счет их сближения и повышения общего уровня страховой культуры.
Но реальность к сожалению, дает всем страховщикам таким образом строить свою стратегию управления, чтобы учитывать не только внутренние и внешние, но теперь и глобальные социально-экономические, политические, психологические риски.
В.Веретнов
В. Веретнов ассистент кафедры страхования КНЕУ
Подписаться на:
Сообщения (Atom)
Сообщения
