Аутсорсинг в страховании, перестраховании

Аутсорсинг как возможное конкурентное преимущество в страховом и перестраховочном бизнесе?

В.Веретнов
Старший преподаватель
кафедры страхования КНЕУ
им. В.Гетьмана

Исследуется феномен аутсорсинга, который становится востребованным в условиях ужесточения конкуренции, определяет стратегии наращивания эффективности, повышения жизнестойкости, построения в бизнесе долгосрочной и взаимовыгодной системы взаимоотношений всех заинтересованных сторон, постоянно ускоряющегося процесса совершенствования, качественного управления применительно к сфере страхования и перестрахования. Предлагается авторская прикладная модель анализа и поддержки принятия стратегического решения о переходе на аутсорсинг в сфере страхования, а также при организации экспорта импорта перестраховочных услуг.

Отечественная страховая индустрия на протяжении последних десяти лет переживает стремительный рост на просторах СНГ. Чего нельзя сказать о ее составляющей рынке перестрахования, которая в силу ряда причин, не отличается стабильным ростом, главная из которых связана с более низким по сравнению со страхованием уровнем финансовой отдачи. Среди других значимых причин затрудняющих сбалансированное развитие страховой индустрии можно выделить недостаточный профессионализм и низкая транспарентность, относительно невысокая степень автоматизации в отрасли и медленное освоение новых прогрессивных менеджмент технологий. Кроме того, замена традиционного менеджмента системой альтернативного менеджмента без взвешенных подходов при всем воодушевлении ее адептов рискует так и не стать системой адекватного менеджмента с учетом обеспечения глобальной конкурентоспособности и достижения долгосрочной привлекательности для собственника, менеджеров и персонала, клиентов и других заинтересованных сторон страховщика. Продолжая поиски источников ресурсов, способных обеспечить конкурентоспособность и динамичный рост ключевых показателей развития, как отдельных компаний, так и рынка в целом, специалисты страховой индустрии все чаще обращаются не только к специфическим страховым инструментам повышения эффективности(квалифицированный андеррайтинг, актуарные расчеты и многие другие), но и к заимствованию опыта из других сфер экономики или управления бизнесом вообще. Одним из таких инструментов, по мнению Михайлова Д.В является аутсорсинг, который он представляет как новую систему организации бизнеса[1]. Аутсорсинг (англ. Outsourcing) означает перевод, передача непрофильных активов, функций или бизнес процессов в зависимости от этапа жизненного цикла или фазы развития продукта, компании и отрасли к стороннему подрядчику, поставщику услуг. Неформально этот термин пришедший к нам из английского языка существовал достаточно давно являлся синонимом подряда. И лишь в последние 10-15 лет с наступлением глобализации, особенно в сфере разделения труда(разница стоимости рабочей силы), концентрации знаний и умений (Хайтек и ИТ сектора) он стал использовать почти повседневно. В ряде исследований, посвященных глобализации отмечалось не только хвалебные отклики аутсорсингу, так в частности, ситуация с сокращением рабочих мест в ИТ секторе в развитых странах вызвала особенно у персонала и простых граждан ярко выраженное негативное отношение к аутсорсингу.
Более того, высказывалась обеспокоенность перспективами глобализации. Это и от ее очередной ее фазы локализации, за которой может последовать продолжение – новый этап под условным названием «аутсортизация», отдельные моменты, которой мы наблюдаем в странах с высокими темпами ежегодного роста ВВП назваными рядом аналитиков и известных под аббревиатурой БРИК(Бразилия Россия Индия Китай)[2]. В узком смысле слова аутсорсинг принято воспринимать как форму отношений между заказчиком и исполнителем в бизнесе. В отечественной практике можно привести пример перестрахование прямого страховщика у профессиональных перестраховщиков, имеет все признаки аутсорсинга. В широком смысле слова, это определенная сфера знаний и отношений, это процесс и результат, т.е. настоящий феномен трудно постижимый все грани которого не удастся раскрыть в данном исследовании. Исследуя теоретические основы, т.е. сущностные и идеальные особенности феномена аутсорсинга в страховании и перестраховании ставится практическая задача - разработка методологической модели анализа и принятия стратегического управленческого решения о переходе на аутсорсинг или воздержание от оного или перехода с аутсорсинга на инсорсинг т.е. возвращение себе внешних функций, работ. Эта модель позволит достичь таких целей, как повышение финансовой результативности, эффективности и качества выполняемых работ, оказываемых услуг, снижение рисков в процессе его применения.
Фено́мен, также феноме́н (греч. φαινόμενον, «являющееся») — необычное явление, редкий факт, то, что трудно постичь. В философском смысле слово феномен часто применяется для обозначения чувственно постигаемых явлений, в противоположность слову «ноумен», обозначающему явления умопостигаемые. В новоевропейской философии, согласно определению Канта, феномен — любое явление, могущее быть постигнутым на основании опыта [3].
Отдельным аспектам теории и практики управления в страховом, перестраховочном бизнесе посвящены ряд работ отечественных ученых: В.Шахова, Р.Юлдашева, К.Турбиной, С.Осадца, Т.Татариной, а также труды зарубежных страховщиков: К.Пфайфер, П.Газервол, Р.Картер, Р.Кирн и др.
Вместе с тем, целенаправленного внимания или отдельных исследований феномена аутсорсинга как инструмента или стратегии управления в страховой, перестраховочной сфере почти не проводилось.
Последнее время среди экономистов разных отраслей экономики не прекращается дискуссия о сущности аутсорсинга.
Одна из точек зрения подчеркивает, что аутсорсинг "Outsourcing" буквально - "заимствование ресурсов извне". Другими словами, аутсорсинг - это выполнение сторонней организацией или внештатным специалистом определенных задач или некоторых бизнес-процессов, обычно не являющихся профильным для бизнеса компании, но, тем не менее, необходимых для полноценного функционирования бизнеса. Таким образом, аутсорсинг - это стратегия управления, которая позволяет оптимизировать функционирование организации за счет сосредоточения ее деятельности на главном направлении[4]. Оппоненты рассматривают аутсорсинг как некий кодовый ключ к пониманию закономерности развития современного бизнеса, универсальный инструмент и чуть ли как не панацею от всех бед в управлении бизнесом на базе, которого можно разработать и внедрить новую систему альтернативного менеджмента чуть ли не обеспечивающую компанию глобальной конкурентоспособностью.
По нашему мнению, имеют право на существования обе точки зрения. Суть аутсорсинга наиболее полно отражает такое определение: аутсорсинг — это передача части работы, некоторых активов, отдельной функции либо каких-то действий на подряд, как правило, фирме или людям, профессионально специализирующимся в этой области.
В страховании множество функций, такие как продажи, информационное управление, обучение менеджмента и персонала, урегулирование убытков, экспертизы оценки рисков и убытков, управление резервами и инвестициями, привлечение инвестиций, передача рисков через перестрахование, юридическое сопровождение сделок и претензий, управление недвижимостью, транспортные услуги могут отдаваться на аутсорсинг[5].Альтернативой аутсорсингу выступает инсорсинг и если говорить о финансовом результате, то базой для сравнения будет стоимость оказания тех или иных услуг своими силами или внешней организацией.
Вместе с тем, финансовая оценка эффективности перехода на аутсорсинг или оставление какой-то деятельности компании на инсорсинге путем обычного сравнения двух альтернатив не дает полного представления о теперешних и будущих выгодах и последствиях. Ее объективности мешает изменчивый характер рыночной конъектуры и непредсказуемость конкурентной борьбы и применяемых при этом стратегий.
Консультационные фирмы участвующие в реорганизации, реструктуризации, в сделках по слиянию и поглощению разработали множество подходов стратегического анализа на базе которого принимается решение об аутсорсинге тех или иных функций, бизнес процессов или проектов[6]. Множество вариантов решений аутсорсинга на страховом рынке связана с преобразованиями различных сфер, развития направлений бизнеса в новую организационную структуру и проведения либо интеграции, либо дезинтеграции. По мнению Джека Траута – главное не определить, то чем мы занимаемся, главное определить то, чем мы не занимаемся [7].
Одна из классификаций аутсорсинга предусматривает три различительных признака. Первый признак временной отражает длительность аутсорсинговых отношений сторон: краткосрочный до 2 лет или еще называют проектный, среднесрочный от двух лет до пяти, и долгосрочный свыше пяти лет. Второй признак функциональный характеризует сферуприменения аутсорсинга, например аутсорсинг профессиональных услуг – (бухгалтерея, ИТ, колцентры, системная интеграция, разработка программного обеспечения) или аутсорсинг финансовых услуг (страхование, перестрахование, кредитование, финансирование, инвестирование, эмитирование корпоративных ценных бумаг) и т.д. Третий признак дезинтеграционный предопределяет три вида аутсорсинговых решений – это дезинтеграция по продукту, по виду деятельности, по технологии.
Дезинтеграция по продукту в страховой компании «ИФД Капитал страхование» см. рис.1, предполагает, что различные подразделения имеют отдельную структуру по продажам, позволяющим продавать все продукты финансовой группы. Многие страховые компании в России и Украине до недавнего времени не ощущали жесткой конкуренции и эта ситуация позволяла не уделять внимания эффективности и качеству предоставляемых страховых и перестраховочных услуг. После захода на отечественные рынки грандов мирового страхования, вступлением Украины в ВТО конкурентная ситуация обострилась. Практика бизнеса показывает, что отечественные компании и их собственники и менеджеры, которые не хотели или не могли сами преобразовываться, со временем продавались и выходили из бизнеса. В случае, когда менеджмент и персонал обладал неким уникальным ресурсом и способностью оказывать качественные услуги, как, например, некоторые департаменты входящего перестрахования страховых компаний, то при определенном росте компетенции и стратегической важности перестраховочной деятельности для страховой группы можно говорить о выделении этого департамента в будущем в отдельного профессионального перестраховщика.
Распространенной разновидностью аутсорсинга являются сделки по слиянию и поглощению, которые с одной стороны являются привлечением желанных инвестиций, с другой стороны приобретение ценного актива, доступа на новый перспективный рынок.
В качестве примера аутсорсинговых решений дезинтеграции по видам деятельности можно привести историю, в которой Кельнское перестраховочное общество было приобретено Уоренном Баффетом, контролирующим страховую группу Berkshire Hathaway и перестраховочную компанию Gen Re. После приобретения был проведен тщательный стратегический анализ, и принято решение направленное на совершенствование системы управления компанией. Оно состояло в концентрации всех ресурсов на одном ключевом направлении - перестраховании и продаже собственных непрофильных активов, связанных с управлением недвижимостью, информационными системами управления, управления инвестициями и др.
Таким образом, имел место переход с инсорсинга на аутсорсинг этих процессов, из-за недостаточной эффективности их управления и невозможности обеспечивать необходимую конкурентоспособность. Но за прошедшие с момента приобретения по настоящий момент время перестраховочная компания Gen Re бывшее Кельское перестраховочное общество так и не смогло вернуть себе былых лидерских позиций на мировом перестраховочном рынке.
Другим примером более эффективного аутсорсингового решения дезинтеграции по технологии представляется история развития бизнеса Московского перестраховочного общества во главе генеральным директором Григорием Фидельманом. В 2000 году была поставлена амбициозную цель увеличить оборот компании за десять лет в тысячу раз.
При таком амбициозном плане, для его реализации нужно было всего лишь, чтобы каждый год он удваивался. Предпринимательский дух требовал использования новых концепций управления. Аутсорсинг информации и подходов в управлении вылился в заимствовании системы знаний, которые имеют практическую значимость и могут быть успешно применяться, в частности - концепция альтернативного менеджмента, как заимствованное из японского опыта управления бизнесом система тотального управления качеством, управления компетенциями, система шесть сигм, обучающий цикл Колба в создании самообучающейся организации и др. К сожалению, несмотря на позитивные финансовые результаты и отдачу от внедрения этих подходов, активное популяризация инновационных и прогрессивных методов работы Московского перестраховочного общества среди руководителей страхового бизнеса стран СНГ, представленной системой альтернативного менеджмента, доминирующей эта концепция так и не стала[7][8].
Все модели поддержки решений об аутсорсинге своими различиями обязаны принадлежностью к разным школам менеджмента.
Наиболее известные в мире формулы для поддержки принятия стратегических решений представляют из себя модели двухфакторного анализа консультационных фирм - матрица аутсорсинга GE/MсKinsey см. рис.2, матрица аутсорсинга BKG, см. рис.3. В зависимости от целей собственников компании разрабатывается бизнес система, показывающая через дерево целей направления реструктуризации, реинжиниринга бизнес процессов. В матрице Маккинзи оценивается два фактора вовлеченность в технологическую цепочку и прибыльность подразделений. Здесь могут быть три варианта решений: первый - это либо ликвидация или продажа неприбыльных и технологически не вовлеченных подразделений, второй - решение о замене, например организация подразделения по онлайн продажам страховых продуктов, и третий – о сохранении и совершенствовании наиболее прибыльного и технологически вовлеченного подразделения, например департамент перестрахования страховой компании.
В матрице аутсорсинга БКГ также как и матрица отечественного консультанта по управлению Дмитрия Хлебникова рассматриваются два фактора соответствие стратегическим целям(стратегическая важность актива или вида работ) и бенчмаркинг вида актива и вида работ по сравнению с среднерыночными показателями. Здесь разных вариантов, что делать с видом актива или работ составляет девять. При не соответствии стратегическим целям при ниже среднерыночного рекомендуются покупать на рынке, а если выше чем среднерыночное, то продавать. Если же соответствие актива целям среднее или высокое, то при низкой его компетенции следуют ее как можно быстрее повышать, обучать, развивать, а при высокой компетенции защищать лидирующую позицию, совершенствовать как главный источник конкурентного преимущества.
В рамках прикладного применения «матрицы аутсорсинга» достаточно задаться вопросами:
- насколько тяжелыми последствиями обернется немедленное исключение объекта/субъекта анализа из бизнес-системы? — для шкалы «стратегическая важность»;
- насколько рассматриваемый объект/субъект анализа является монополистом по производимому результату в границах привычных рынков предприятия? — для шкалы «…по сравнению с рынком» [10].
На отечественном страховом рынке существуют кептивные страховщики с задачей минимизации расходов для собственника, с ограниченным потенциалом развития и рыночные страховщики с целью получения прибыли ускоренного развития, наращивания капитализации, занятия наибольшей доли рынка.
Предшествующий принятию аутсорсингового решения анализ и оценка отдельных элементов бизнес-системы страховщика на предмет продажи, изменения, усовершенствования или передачи на аутсорсинг для достижения соответствия ожиданиям собственника требует учета рыночной конкурентной ситуации, стратегической важности и соответствие стратегической цели, и адекватной оценки позиции компании на рынке.
Авторская методологическая модель поддержки аутсорсингового решения для сферы страхования и перестрахования объединяет в себе взаимодополняющие преимущества трех подходов матриц Маккинзи, БКГ и Д.Хлебникова. Другими словами, Д.Хлебников по оси ОХ в отличие от Маккинзи не рассматривает финансовый результат. Новым моментом в матрице адекватного аутсорсинга сравнения показателей по оси ОХ качества компетенций, работ финансовых результатов со скользящей шкалой сравнения. Скользящая шкала страховщика представляет собой четыре варианта базы для сравнения:
1) с аналогичными показателями среднерыночными;
2) с средними в своем ренкинговом диапазоне(например первая пятерка, десятка, вторая, третья десятка);
3) с аналогичным страховщиком по структуре и объему страхового портфеля, производственным мощностям, территориальному охвату филиалами;
4) с желаемой по статусу и позиции страховщиком.
Учет таких факторов как технологичность, стратегическая важность и соответствие стратегическим целям по оси ОУ позволяет удовлетворять ожидания собственников страховщика. Возможность рассмотрения аутсорсингового решения может зависеть от традиционной, альтернативной или адекватной системы менеджмента страховщика. Наблюдается тенденция повышения вероятности принятия аутсорсингового решения по мере расширения границ восприятия до альтернативной системы и его упорядочивания и развивающего анализа в адекватной системе менеджмента страховщика. Отличия традиционной и альтернативной системы менеджмента состоит в том, что 98% эффективности зависит от руководителя и его команды, а 2% от системы управления бизнесом, а в альтернативной 98% зависит от системы, и всего 2% от менеджмента и персонала.





Предлагаемая в данном исследовании адекватная система менеджмента базируется на модели пространственно-временной и комплексно-динамичной системе многомерной эффективности, учитывающий степень и скорость инноваций, возраст страхового или перестраховочного продукта, фазу бизнес-системы страховщика, этап жизненного цикла страхового рынка. Кроме того, она позволяет разрабатывать и внедрять релевантные стратегии развития бизнеса, удовлетворяющие или даже предвосхищающие ожидания клиентов, менеджмента и персонала, собственника страховщика.
В традиционной системе менеджмента страховщика нередко наблюдаем сопротивления аутсорсингу. Борьба за социальный и профессиональный статус менеджера, который является одной из главных составляющих мотивации менеджмента. Основной атрибут статуса — объем подконтрольных ресурсов. Соответственно менеджер, работающий в компании, осознает, что определенный участок деятельности, активы, подчиненные у него всегда «в кармане». При этом вовсе не обязательно, что у него будет высокая зарплата. Важнее его статус, который к тому же служит гарантом будущих перспектив. Как говорится, «чем больше активов и людей, тем больше директор».
Если представить, что подразделение такого менеджера начинает самостоятельно работать на рынке, у управленца меняется система мотивации и система ценностей. Просто так, «с неба», активы уже не упадут, поскольку необходимо становиться прозорливым и гибким и самостоятельно зарабатывать деньги на рынке[10]. Если речь идет о страховщике, который перестраховывал все у своей материнской компании в автоматическом режиме, то если в процессе реорганизации подразделения перестрахования появляется функциональное разделение на пропорциональное и непропорциональное перестрахование, входящее и исходящее, внутреннее и международное и нужно проявлять гибкость и профессионализм, то при успешном развитии этого подразделения возможно выделение его со временем в дочернюю перестраховочную структуру.



Литература:
1. Михайлов Д.В. Аутсорсинг. Новая система организации бизнеса. – Издательство: Кнорус, 2006, 255с.
2. Веретнов В.И. Глобализация, локализация, что дальше?// Научно техническая библиотека, статьи и публикации, www.sciteclibrary.ru/rus/catalog/pages/5302.html
3. Свободная энциклопедия Определение феномена http://ru.wikipedia.org/wiki.
4. Черный А. Что такое Аутсорсинг? - статья // http://www.outmarket.kiev.ua/outsource.html

5. Аутсорсинг в страховании//Журнал Страховой клуб №5,2006,с.34-39.
6. Филина Ф.Н. Аутсорсинг бизнес процесов. Проблемы и решения. – Издательство: Гроссмедиа, 2008, 208с.
7. Траут Д. Дифиренцируйся или проиграешь. – Питер, - 2005, 230с.
8. Фидельман Г., Дедиков С.,Альдер Ю. Альтернативный менеджмент: путь к глобальной конкурентоспособности. М.: Альпина бизнес бук, 2007.186с.
9. Фидельман Г. Альтернативный менеджмент: опыт построения в России фанки-фирмы.- М.:Альпина бизнес бук, - 2007 –225с.
10. Хлебников Д. Матрица аутсорсинга. - журнал Стратегия №11 –2005- с.34-39.