Нейро-творческое управление

Нейро-творческое управление
В.Веретнов

Несмотря на активность в последнее время биологов, философов и психологов в исследовании потенциала влияния нейро-биологии на эффективность процессов и результатов управления, большинство практиков сходятся во мнении, что нейро-менеджмент относиться к иррациональной группе факторов не достойных сколько-нибудь серьезного отдельного рассмотрения и учета в дальнейшей своей деятельности.

Один из современных ученых психологов и консультантов по управлению Чальз С. Джейкобс в своей книге «Нейро менеджмент» (Почему не работает мотивация методом кнута и пряника) выдвинул на основании исследований мозга аппаратом МРТ гипотезу об иррациональности в большинстве случаев нашего мышления. Рациональность по его мнению присутствует лишь при обосновании нашего прошлого выбора. Рассматривая тему нейроменеджмента, он делает попытки представить его в широком диапазоне потенциальных инструментов: от идеи, концепции до новой парадигмы управления.
Для нас важными моментами в нашем исследовании является выяснение насколько применима в наших условиях концепция или парадигма нейорменеджмента.
Мы в попытке приспособить его под наши культурные и ментальные фильтры назвали нашу адаптированную концепцию - нейро-творческое управление. Основное отличие от нейроменеджмента, заключается в ее релевантной и практической ценности для наших условий, компаний людей. Кроме того, мы хотели проследить совокупность предпосылок для ее применения и рисков, стоящих, на ее пути.
Американцы как новаторы в совершенствовании управления (концепция реинжиниринга Бизнес-процессов[1]) говорили о разных инструментах управления придуманных в США, например Нейро-лингвистическое программирование, имеющих риски при распространении практики за рубежом. Основная причина рисков кроется в субъективном американском восприятии, мышлении, творчестве обработанными национальными культурными фильтрами[2]. Для снижения этого риска необходимо, все импортируемые управленческие инструменты проверять на соответствии и целесообразность применения, с учетом доминирующих деловых традиций, обычаев, особенностей корпоративных культур.
Одной из особенностей новшеств, предопределившей применение в США нейро-менеджмента стало наблюдение ученых того, что пряник и кнута в некоторых компаниях перестал играть роль действенного инструмента управления. Ни кнут, ни пряник оказался не состоянии мотивировать людей на трудовые подвиги ради повышения богатства владельцев бизнеса.
Альтернатива выявилась в снижении контроля, и попытке чтоб управляемые сами ставили производственные цели и достигали их, отвечали за результативность. При этом, предполагалась роль менеджмента в создании вдохновляющих условий и доброжелательного отношения к сотрудникам. Здесь можно условно классифицировать все компании на три типа: 1 – люди творческие и вдохновлены к творческой работе, 2 – люди выполняют в основном рутинную работу и апатичны к ней, 3 тип – смешанные есть и те и другие. Лучше всего предрасположены к нейро-творческому управлению компании 1 и 3 типов.
И так, отличие инструмента нейро-творческого управления от нейро-менеджмента заключается в том, что если последний рассматривается обычно как универсальный инструмент управления, то первый основывается на индивидуализированным подходе. В тоже время, первый имеет конкретное практическое прикладное применение, т.е. только в тех предприятиях, где царит дух предпринимательства и согласованной командной работы, стиль управления демократичен, а корпоративная культура имеет одну из основополагающих ценностей творческое всестороннее развитие каждого работника. Например, это может быть маркетинговое агентство, целью существование которого, является генерирование креативных идей в решении проблем торговых предприятий. Или другой пример тренинговая компания, которая разрабатывает новые продукты и собирается выходить с ними на международный рынок.
Важным моментом создание атмосферы свободы творчества в коллективе является способность донести координатора проекта через все органы чувств истории и картины, звуки в которых передадутся эмоции созвучные зрителям и слушателям, а также те эмоции, которые выступят вдохновителями, своеобразными агентами изменений в мышлении, принятии решений, действий, повышении личной мотивации и заинтересованности. В западной и в частности в англо-американской корпоративной культуре стало модным превращать с помощью тренингов стиль управления в более демократичный, а менеджеров в лидеров с помощью взращивания в их головах эмоционального интеллекта, способного создать благодаря мифам, историям заинтересованность и внутреннюю волю, благодаря условиям творческую атмосферу и желания вкладывать и отдавать больше чем ожидает руководство.
Доминирующие в последнее двадцать, тридцать лет школы менеджмента, многое взяли из анналов мировой истории войн, как побеждают в битвах личности лидеры, которые с помощью иерархии, управляли большим количеством людей таким образом: генерал армии (армия это - три дивизии, или девять полков, или 27 батальонов, или 81 роту, или 243 взвода, или 729 отделений или 14580 бойцов) имел в прямом непосредственном подчинении 10 полковников, подполковников, те в свою очередь имели майоров и капитанов, и т.д.
Особый интерес для целей эффективного управления представляют истории битв, когда меньшие по количеству армии при лучшей организованности, и конечно же руководстве побеждали большие армии.
Одна из таких историй это галльская война Юлия Цезаря против князя авернов Верцингеторикса боровшегося за независимость от Рима, к которому примкнуло множество галльских племен, и который использовал очень успешно применяемую и сегодня тактику выжженной земли, не давая армии Цезаря, необходимого провианта и фуража. А затем прибывшего в Алезию, как неприступный хорошо вооруженный город, собираясь там перезимовать.
Юлий Цезарь сделал вид, что уходит на зиму в Италию, но сам, в обход незаметно вернулся и осадил Алезию. План Верцингеторикса его войско составляло 75 тысяч войнов(20 тысяч кавалерии) плюс на его попечении было тысяч 25 жителей женщин и детей, был разослать послов во все племена и чтобы пока он будет находиться в осаде они пришли и осадили, осаждающих со всех сторон и таким образом разбили бы войско Цезаря.
План Юлия Цезаря (войско 55 тысяч, 10тыс. кавалерии) был гениальным, поскольку он полностью разгадал стратегию и тактику противника и составил свой план с учетом его действий. Он первое, что сделал это запасся провиантом и фуражем на 2, 3 месяца. Затем он организовал две строительные бригады, которые построили два кольца внутреннее и внешнее из трех метровых по высоте заборов, со рвами и разными ловушками и кольями для конницы и пехоты галлов.
Верцингеторикс послал женщин, стариков и детей, чтобы римляне смиловались над ними и не дали им умереть голодной смертью и выпустили из осажденного кольца вокруг Алезии. Когда подошло войско из разных племен галлов оно насчитывало 250000 человек, превосходство в 5 раз. К сожалению, у них не было единого и координирующего руководства войсками и связи между внешними и осажденными армиями.
Юлий Цезарь накануне сражения выступил с вдохновляющей речью перед войском, сказал, что мы победим умением, мастерством, отвагой, мужеством. Юлий Цезарь построил вышку высотой метров 30 и следил за ходом осады и битвы и руководил отправляя когда нужно подкрепления и необходимые резервы, особенно когда пытались прорваться осажденные, голодные из Алезии войска. Когда наступил решающий момент, Цезарь сам повел очередной резерв из 500 лучших своих воинов и разбил галлов. Дух внешних осаждающих галлов после поражений упал. А Верцингеторикс принял решение сдаться на милость римлян, чтобы если не могут победить, то хоть молить о пощаде мирного населения.
Вторая история английского короля Генри V, который воевал против превосходящей в 20 раз армии французов. Также планы французов были просты просто разгромить англичан за счет превосходства в численности и скинуть их в море. Генри выбрал место для поля боя вспаханное поле, которое сходилось и приказал врыть в него много острых кольев против конницы.
Когда один из его капитанов высказал опасения о численном преимуществе французов, и что было бы может не плохо послать за подкреплением, в противном случае не миновать поражения. Король Генри, в ответ заявил, что если мы победим, то нам достанется больше добычи, как если бы мы победили вместе с подкреплением, если же суждено положить свои головы, то это будет славная битва, но он уверен в победе.
Сначала Генри после вдохновительной речи на следующее утро приказал пехоте якобы атаковать французов, а лучникам поддержать их стрелами, на самом деле они просто заманили французов, таким образом, что их превосходство в численности из преимущества превратилось в недостаток, так как французы мешали друг другу, а когда пехота организовано отошла за линию кольев, а французы как на ладони оказались у английских лучников. В итоге многие французы сдались в плен, а потери составили с французской стороны 6000 убитыми, а с английской всего 100 человек. После этого, Генри заключил с Францией мир и в знак примирения женился на дочери французского короля.
Во многих компаниях с классической управленческой культурой используется тейлоровская система, иерархического управления и контроля, а также вознаграждения и наказания. Ни менеджмент, ни работники не видят ей достойных альтернатив и все остается, так как и было.
Действительно, для применения нейро-творческого управления, необходимо изменение прежде всего в умах и сердцах акционеров, менеджмента и персонала основных верований, ценностей, личных и коллективных стратегий мышления и действия. А эти процессы бывает не просто не только инициировать, и а потом поддерживать. В данном случае, люди которые, осознают их необходимость обычно стают перед лицом банкротства или ухудшения положения и если еще не поздно инициируют данные изменения.
Изменения в прок, т.е. без давления из внешней агрессивной конкурентной среды, наверно могут иметь только в творческих коллективах, где это является основной, базовой ценностью.
В сухом остатке, новое понимание того, как работает наш мозг, привело к появлению нейро-менеджмента в мире и у нас нейро-творческого управления, как способа лучше понимать чаяния людей создавать для них такую свободу и такие условия для творчества, что их мотивация, инициативность, отдача соответствовали высокому предпринимательскому и командному духу, а результаты превосходят ожидания и дарят ощущения счастья.

Литература
1.Hammer, Michael & Champy, James. Reengineering the Corporation: A Manifesto For Business Revolution, Harper Business, 2001.
2. Крюков В.Н.Нейро-лингвистические основы реинжиниринга бизнес-процессов
Права доступа: http://www.cfin.ru/press/management/2002-2/08.shtml
3.Джекобс С. Чарльз Нейро менеджмент. Почему кнут и пряник больше не работают.